Masukan untuk Kegiatan Pengawas Sekolah/Madrasah

Saat ini sedang disusun Draft PermenPANRB dan Draft Permendiknas tentang Jabatan Fungsional Pengawas Satuan Pendidikan. Dalam perjalanannya membutuhkan banyak masukan dari berbagai pihak agar permen tersebut kalau sudah disyahkan akan mendapat sambutan yang baik dari para pengawas sekolah/madrasah.  Untuk itu saya ingin minta pendapat dan masukan dari para pengawas tentang Jenis Kegiatan Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan bagi Pengawas Sekolah/Madrasah. Kalau kewajiban pengembangan diri (pelatihan, kegiatan kolektif/ilmiah) itu sudah jelas jenisnya dan bisa sama/menyesuaikan dengan kegiatan guru, juga untuk kelompok Publikasi Ilmiah bisa menyesuaikan dengan kegiatan guru. Tetapi untuk jenis KARYA INOVATIF maka yang ada adalah KARYA SAINS/TEKNOLOGI dan KARYA SENI. Mungkin teman-teman pengawas ada ide atau pendapat lain tentang JENIS KARYA INOVATIF LAIN silahkan beri komentar ke tulisan ini atau sms ke hp. 085-222-02-9933 atau email ke sulipan@yahoo.com.

Saya tunggu masukan dari teman-teman pengawas sekolah/madrasah. Terima kasih sebelumnya.

Jenis Kegiatan Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan bagi Guru

Dengan berlakunya aturan baru untuk kenaikan pangkat/jabatan guru maka jabatan guru saat ini ada 4 tingkat jabatan, yaitu :

1. Guru Pertama – Pangkat Penata Muda, Golongan Ruang III/a dan Penata Muda Tingkat 1, III/b

2. Guru Muda – Pangkat Penata, Golongan Ruang III/c dan Penata Tingkat 1, III/d

3. Guru Madya – Pangkat Pembina, Golongan Ruang IV/a, Pembina Tingkat 1, IV/b, dan Pembina Utama Muda, IV/c

4. Guru Utama – Pangkat Pembina Utama Madya, Golongan Ruang IV/d dan Pembina Utama, IV/e

Untuk naik pangkat/jabatan tersebut maka guru wajib melaksanakan kegiatan Pengembangan Keprofesian Berkenjutan. Jenis kegiatan Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan dikelompokkan menjadi dua, yaitu :

1. Pengembangan Diri

2. Membuat Publikasi Ilmiah dan atau Karya Inovatif

Pengembangan Diri

Pengembangan diri dapat berupa kegiatan Pelatihan atau Diklat Fungsional dan kegiatan kolektif guru untuk meningkatkan kompetensi guru. Kegiatan kolektif ini dapat berupa Workshop/Lokakarya Penyusunan KTSP, Penyusunan Bahan Ajar, Penyusunan Soal dan sejenisnya atau menjadi pembahas/peserta pada kegiatan ilmiah (seminar, koloqium, diskusi panel).

Setelah melaksanakan kegiatan Pengembangan Diri maka untuk penilaian kinerjanya maka guru harus menyusun Laporan Hasil Pengembangan Diri.

Publikasi Ilmiah

Publikasi Ilmiah terdiri dari :

1. Presentasi pada forum ilmiah (menjadi pemrasaran/narasumber pada seminar, lokakarya ilmiah, seminar, koloqium, diskusi panel), untuk membuktikannya guru harus menyertakan Makalah Prasarannya untuk dinilai.

2. Laporan hasil penelitian yang dibukukan.

3. Laporan hasil penelitian yang dimuat pada majalah/jurnal ilmiah nasional, provinsi atau kabupaten/kota yang terakreditasi.

4. Laporan hasil penelitian yang diseminarkan di sekolahnya dan disimpan di perpustakaan.

5. Makalah tinjauan ilmiah.

6. Menulis Artikel Ilmiah Populer pada media massa nasional/lokal

7. Menulis Artikel Ilmiah pada majalah/jurnal ilmiah tingkat nasional, provinsi, kabupaten/kota atau sekolah/madrasah.

8. Membuat Buku Pelajaran

9. Membuat Modul/Diktat

10. Membuat Buku dalam Bidang Pendidikan

11. Membuat karya hasil terjemahan

12. Membuat buku pedoman guru

Karya Inovatif

Jenis Karya Inovatif adalah :

1. Menemukan/membuat Teknologi Tepat Guna, yang selanjutnya disebut KARYA SAINS/ TEKNOLOGI, berupa:

- Media Pembelajaran/Bahan Ajar Interaktif Berbasis Komputer;

- Program Aplikasi Komputer

- Alat/mesin yang bermanfaat untuk pendidikan

- Alat/mesin yang bermanfaat untuk masyarakat

- Bahan tertentu hasil penemuan/modifikasi baru

- Konstruksi dengan bahan tertentu untuk pendidikan atau masyarakat

- Hasil eksperimen/percobaan sains/teknologi

Bukti hasil kinerja yang dinilai adalah berupa LAPORAN PEMBUATAN DAN PENGGUNAAN atau LAPORAN HASIL EKSPERIMEN yang dilampiri dengan foto pembuatan dan penggunaan atau foto eksperimen, bagi karya hasil komputer maka hasil karya disertakan dalam CD.

2. Menemukan/menciptakan KARYA SENI, berupa :

- Karya seni sastra

- Karya seni rupa

- Karya seni kriya

- Karya seni desain

- Karya seni pertunjukan

Bukti hasil kinerja yang dinilai adalah berupa LAPORAN PEMBUATAN DAN BUKTI PUBLIKASI KARYA SENI, dilampiri dengan karya seninya (untuk karya berupa buku dan sejenisnya) atau foto/film saat membuat dan dipublikasikan (pameran, pertunjukan dan sejenisnya)

3. Membuat/modifikasi ALAT PELAJARAN, berupa :

- Alat bantu presentasi

- Alat bantu olahraga

- Alat bantu praktik

- Alat lain untuk membantu kelancaran pembelajaran/pendidikan

Bukti hasil kinerja yang dinilai adalah berupa LAPORAN PEMBUATAN DAN PENGGUNAAN yang dilampiri dengan foto pembuatan dan penggunaan.

4. Membuat/modifikasi ALAT PERAGA, berupa:

- poster/gambar untuk pelajaran

- alat permainan pendidikan

- model benda/barang atau alat tertentu

- benda potongan (cutaway object)

- film/video pembelajaran

- gambar animasi komputer

Buktihasil kinerja yang dinilai adalah berupa LAPORAN PEMBUATAN DAN PENGGUNAAN yang dilampiri dengan foto pembuatan dan penggunaan atau bagi karya hasil komputer maka hasil karya disertakan dalam CD.

5. Membuat/modifikasi ALAT PRAKTIKUM, berupa:

- alat praktikum sains

- alat praktikum teknik

- alat praktikum bahasa

- alat praktikum ilmu sosial

- alat praktikum ilmi humaniora

Bukti hasil kinerja yang dinilai adalah berupa LAPORAN PEMBUATAN DAN PENGGUNAAN yang dilampiri dengan foto pembuatan dan penggunaan.

6. Mengikuti kegiatan Pengembangan Standar, Pedoman, Soal dan sejenisnya.

Bukti hasil kinerja yang dinilai adalah berupa LAPORAN PELAKSANAAN DAN HASIL KERJA  yang dilampiri dengan contoh DOKUMEN HASIL KERJAnya dan surat keterangan dari panitia penyelenggara kegiatan.

Demikian supaya guru-guru bersiap-siap mulai tahun ini meski implementasinya baru tahun depan. Untuk keterangan lebih lanjut tentang tata cara membuat laporan, silahkan hubungi saya untuk pelatihan/sosialisasinya di HP. 085-222-02-9933. Semoga kita dapat bertemu.

Aturan Baru untuk Kenaikan Pangkat/Jabatan Bagi Guru

Perhatian untuk para guru dan kepala sekolah, saat ini sudah ada aturan baru untuk kenaikan pangkat guru (termasuk kepala sekolah), yaitu Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan reformasi Birokrasi (PermenPANRB) No. 16 Tahun 2009 Tanggal 10 Nopember 2009. Aturan ini akan mulai diimplementasikan mulai Tahun 2011. Yang berbeda dari sebelumnya adalah :

1, Kenaikan pangkat dari III/a ke III/b wajib melaksanakan kegiatan pengembangan diri (pelatihan dan kegiatan kolektif guru) yang besarnya 3 angka kredit.

2. Kenaikan pangkat dari III/b ke III/c wajib melaksanakan kegiatan pengembangan diri (pelatihan dan kegiatan kolektif guru) yang besarnya 3 angka kredit dan publikasi ilmiah/karya inovatif (karya tulis ilmiah, membuat alat peraga, alat pelajaran, karya teknologi/seni) dengan 4 angka kredit.

3. Kenaikan pangkat dari III/c ke III/d wajib melaksanakan kegiatan pengembangan diri (pelatihan dan kegiatan kolektif guru) yang besarnya 3 angka kredit dan publikasi ilmiah/karya inovatif (karya tulis ilmiah, membuat alat peraga, alat pelajaran, karya teknologi/seni) dengan 6 angka kredit.

4. Kenaikan pangkat dari III/d ke IV/a wajib melaksanakan kegiatan pengembangan diri (pelatihan dan kegiatan kolektif guru) yang besarnya 4 angka kredit dan publikasi ilmiah/karya inovatif (karya tulis ilmiah, membuat alat peraga, alat pelajaran, karya teknologi/seni) dengan 8 angka kredit.

5. Kenaikan pangkat dari IV/a ke IV/b wajib melaksanakan kegiatan pengembangan diri (pelatihan dan kegiatan kolektif guru) yang besarnya 4 angka kredit dan publikasi ilmiah/karya inovatif (karya tulis ilmiah, membuat alat peraga, alat pelajaran, karya teknologi/seni) dengan 12 angka kredit.

6. Kenaikan pangkat dari IV/b ke IV/c wajib melaksanakan kegiatan pengembangan diri (pelatihan dan kegiatan kolektif guru) yang besarnya 4 angka kredit dan publikasi ilmiah/karya inovatif (karya tulis ilmiah, membuat alat peraga, alat pelajaran, karya teknologi/seni) dengan 12 angka kredit (dan harus presentasi di depan tim penilai).

7. Kenaikan pangkat dari IV/c ke IV/d wajib melaksanakan kegiatan pengembangan diri (pelatihan dan kegiatan kolektif guru) yang besarnya 5 angka kredit dan publikasi ilmiah/karya inovatif (karya tulis ilmiah dengan 14 angka kredit.

8. Kenaikan pangkat dari IV/d ke IV/e wajib melaksanakan kegiatan pengembangan diri (pelatihan dan kegiatan kolektif guru) yang besarnya 5 angka kredit dan publikasi ilmiah/karya inovatif (karya tulis ilmiah, membuat alat peraga, alat pelajaran, karya teknologi/seni) dengan 20 angka kredit.

Juga nanti angka kredit dari unsur Pembelajaran/Pembimbingan akan dinilai dengan Instrumen Penilaian Kinerja. Untuk jelasnya nanti tunggu aja sosialisasi dari Ditjen PMPTK atau Biro Kepegawaian.

Met berjuang guruku….!!!

Cara Menjebol Password file ZIP, RAR, dan PDF

Mungkin teman2 pernah suatu kali menemukan file ZIP / RAR / PDF  yg tdk bisa dibuka, lantaran dibutuhkan password utk membukanya. Mungkin di warnet, komputer kampus yg di-share, ato juga komputer temen yg mau di-oprek2..hehe. Pastinya pemilik file tsb menganggap filenya sangat penting & rahasia.

Nah, buat yg kena penyakit “penasaran-abis-sampe-ga-bisa-tidur-semalaman” ya bolehlah kita selidiki sedikit apa isinya file itu. Asal dgn niat baik (lho?) dan tidak bermaksud lebih, hanya kita gunakan utk kepentingan pribadi saja..

Ok, singkatnya kita pake sebuah tools, lebih tepatnya 3 tools, karna buat menjebol ZIP,  RAR & PDF butuh software yg berbeda.

Kalo tdk ada file buat  dijebol, bikin saja dulu sebuah filenya yg ber-password buat latihan..

Menjebol password ZIP

Utk menjebol file ZIP, pake ZIP Password Finder, ukurannya sangat kecil, 483 kb (sebelum diekstrak) bisa didownload dari sini (Freeware)

• Ekstrak file tadi, lalu install.
• Jalankan program, lalu pilih Open dan pilih file ZIP yg terkunci.
• Setelah terpilih, pd opsi Char Type Property, saran saya pilih saja dulu Alpha (lower)(a-z), utk mencari hanya karakter lowercase, karna password jarang sekali yg terdapat karakter uppercase. Setelah itu Max Password Length cukup 6 atau 7 saja dulu. Kalau sudah klik Start. Utk menampilkan proses pencarian password, bisa klik tombol Display On.
• Prosesnya mungkin memakan waktu agak  lama, silahkan tunggu saja.
• Setelah password tertebak, silakan dicoba mengekstrak file yg terkunci tadi & masukan passwordnya. Kalo password benar, maka kt akan berhasil mengekstrak file tsb!!

Menjebol password RAR

Menjebol password RAR menggunakan RAR Password Recovery, silakan download disini (Shareware)

• Ekstrak, lalu install
• Sama seperti yg tadi, Open file RARnya
• Lalu pd opsi Allowed Character pilih saja All Printable Symbol. Lalu Type of Attack pilih Brute Force (utk mencoba segala kemungkinan). Lalu utk Password Length: Minimal Length 3 & Maximal Length 6 ato 7.
• Terakhir, utk opsi Start from sebaiknya ketik abc. Klik Start.
• Tunggu prosesnya, lalu akan didapatkan password RARnya

Menjebol password PDF

Intinya sih sama saja dgn kedua cara di atas, tp utk menjebol file PDF kita memakai Advanced PDF Password Recovery, silakan download disini

————————————————

Satu tambahan lagi, kalau file tersebut milik orang yg kita sudah tahu pasti, ada keuntungannya juga. Biasanya orang membuat password yg tidak jauh berbeda di tiap accountnya, misalnya di facebook, friendster, dan jg mungkin di file ZIP / RAR nya. Dengan mengetahui username atau emailnya, kita bisa mencoba login sambil mencoba password yg kita temukan tsb.

Sistem Komunikasi Perencanaan Pendidikan

Karena lingkungan lembaga pendidikan selalu berubah seiring dengan perkembangan zaman, maka diperlukankomunikasi dalam hal sistem perencanaan pendidikan yang berhubungan dengan pengambilan keputusan, penyusunan perencanaan, pengawasan, evaluasi, serta perumusan kebijakan yang sangat memerlukan komunikasi sebagai bahan pendukung pada perencanaan pendidikan. Dalam hal ini diperlukan suatu sistem pendekatan yaitu perencanaan pendidikan partisipatori.

Dalam perencanaan pendidikan memerlukan beberapa konsep mengenai perubahan lingkungan pendidikan, kebutuhan organisasi pendidikan akan perencanaan akibat perubahan lingkungan, ciri-ciri sistem yang akan dipakai dalam perencanaan, dan beberapa teori perencanaan. Hudson menunjukkan 5 proses perencanaan yaitu radical, advocacy, transactive, synoptic, dan incremental yang dikatakan sebagai taxonomy.

Perencanaan partisipatori berarti perencanaan yang melibatkan beberapa yang berkepentingan dalam merencanakan sesuatu yang dipertentangkan dengan merencanakan yang hanya dibuat oleh seseorang atau beberapa orang atas dasar wewenang kedudukan, seperti perencana di tingkat pusat kepala-kepala kantor pendidikan di daerah. Perencanaan partisipatori banyak melibatkan orang-orang daerah yang memiliki kepentingan atas obyek yang direncanakan.

karena itu perencanaan partisipatori, memerlukan informasi dari masyarakat dalam arti perlu pendekatan pada masyarakat untuk melaksanakan perencanaan pendidikan pada satu tempat (daerah). Dalam arti hubungan lembaga pendidikan dengan komunikasinya merupakan dasar untuk memudahkan pelaksanaan perencanaan pendidikan partispatori seperti kebiasaan lembaga pendidikan dan masyarakat bekerja sama membangun pendidikan. Komunikasi antara lembaga pendidikan dengan masyarakat merupakan realisasi teori common sense dalam komunikasi, bukan teori kompetisi atau teori kontrol.

Misi, Tujuan, dan Program Perencanaan

Setiap perencanaan pada umumnya memiliki satu tujuan perencanaan yang mencakup langkah keseluruhan perencanaan, mulai perencanaan strategi sampai keperencanaan operasional. Dengan demikian proses perencanaan melalui tahap-tahap seperti:
1. Menentukan kebutuhan dasar antisipasi terhadap perubahan lingkungan atau masalah yang muncul.
2. Melakukan forecasting, menentukan program, tujuan, misi perencanaan.
3. Menspesifikasi tujuan.
4. Menentukan standar performan.
5. Menentukan alat/metode/alternatif pemecahan
6. Melakukan implementasi dan menilai
7. Mengadakan reviu.

Karena itu perencanaan pendidikan memerlukan akuntabilitas dan kontrol agar sesuai dengan lapangan kerja dalam perencanaan pendidikan, sehubungan dengan usaha menciptakan iklim organisasi pendidikan yang hangat. Dalam hal ini diperlukan kerjasama dengan masyarakat. Sebab kegiatan perencanaan pendidikan pada umumnya tidak pernah bisa dilepaskan dari masyarakat, terutama pada masyarakat yang ada di sekitarnya.

Itu sebabnya mengapa perlu komunikasi dengan masyarakat, semua itu ada hubungannya di mana saling memberi, saling mendukung, dan saling menguntungkan antara lembaga pendidikan dengan masyarakat. Karena masyarakat turut bertanggungjawab terhadap kemajuan dan kelancaran proses pendidikan dalam lembaga pendidikan. Karena masyarakat sudah menjadi bagian kegiatan yang penting dalam mengendalikan roda perjalanan organisasi pendidikan. Sehingga masalah yang muncul baik dari lembaga sendiri maupun di masyarakat dapat diselesaikan dengan mudah dan lebih tuntas.

Khusus para perencana pendidikan lebih-lebih perencanaan yang bersifat partisipatori yang perencanaan dilakukan bersama di antara pecinta pendidikan yaitu lembaga pendidikan dan warga masyarakat. Mereka yang dapat mempengaruhi pendidikan dan dapat dipengaruhi oleh pendidikan yang di sebut stakeholder.

Bagaimana Agar HRD Tidak Jadi “Lawan” Karyawan ?

Berbicara mengenai HRD, seringkali yang ada di benak kita tidak lain adalah urusan yang berhubungan dengan karyawan. Dan tentu ini tidak mudah karena setiap karyawan dan juga departemen di setiap perusahaan memiliki karakter yang berbeda-beda. Tetapi sebagai HRD kita juga harus memiliki kacamata yang berbeda untuk melihat karyawan dibandingkan manajer yang lain. Sebenarnya bagaimana fungsi HRD yang baik dalam sebuah perusahaan ?

Dari personalia menuju pada pengembangan kemampuan karyawan
Pada masa terdahulu tugas HRD pada suatu perusahaan dikenal sebagai “personalia” yang pekerjaaannya hanya berkisar pada pemberian gaji, tunjangan kesehatan, pembagian bonus, absensi, cuti, bimbingan dan konsultasi, kedisiplinan, pemberian sanksi terhadap pelanggaran dan tugas kepegawaian lainnya.

Sampai saat ini kebanyakan citra HRD yang melekat di organisasi adalah sebagai Personalia, sehingga jika terjadi pelanggaran kedisiplinan, karyawan yang mengundurkan diri, rendahnya kinerja dan sebagainya, maka tumpuannya ada kepada HRD. Seolah-olah semua tumpuan penyelesaian pekerjaan yang berkaitan dengan karyawan diserahkan kepada HRD. Sepertinya semua menjadi tanggung jawab HRD dan atasan lain hanya terima beres. Hal ini cenderung menyebabkan Divisi atau Departemen non HRD merasa bahwa tugasnya adalah hanya yang berkaitan dengan unit bisnis masing-masing, bukan ikut menangani karyawannya yang bermasalah, meskipun karyawan tersebut adalah bawahan mereka secara langsung.

Pada perkembangannya di era sekarang ini fungsi dan tugas HRD adalah lebih fokus kepada pengembangan kemampuan karyawan dalam pencapaian tujuan organisasi. Mengenai kepegawaian sehari-hari di lapangan ditangani oleh manager/atasan masing-masing pada setiap departmen, setiap manager mempunyai tanggung jawab secara organisasi terhadap setiap bawahannya. Baik mengenai pengaturan kerja (supervisi), kinerja, sikap sampai kepada pengajuan remunerasi. Karena fungsi personalia mesti melekat pada semua manager.

Bagaimana agar tidak berbenturan dengan karyawan ?
Apakah supaya fungsi HRD sama sekali tidak berbenturan dengan masalah pegawai? Jawabannya adalah tidak mungkin, karena bagaimanapun juga dalam praktek tetap ada benturannya. Tugas dan fungsi bagian HRD lebih kepada penyusunan sistem, sementara pelaksanaan harian sebaiknya diserahkan kepada masing-masing atasan, agar setiap atasan dapat menjalankan fungsi manajerial mereka. Sebagai contoh adalah soal performance review. Dalam penilaian, maka HRD mesti membuat sistem dan prosedur penilaian, namun yang berhak memberikan penilaian adalah atasan langsung, karena dialah yang paling mengetahui kinerja karyawan. Demikian juga mengenai hak cuti. Yang menyusun prosedur cuti adalah bagian HRD, tapi yang berhak menyetujui atau tidak menyetujui cuti tersebut adalah atasan langsung dari si karyawan.

Pengertian-pengertian demikian harus disosialisasikan kepada seluruh atasan, agar mereka memahami fungsi dan tanggung jawab sebagai manajer, serta fungsi dan tanggung jawab HRD. Dengan demikian maka rasa memiliki dan tanggung jawab atasan terhadap karyawan semakin besar, mereka tidak seenaknya melemparkan setiap permasalahan karyawan kepada HRD. Sebaliknya, pihak HRD juga tidak begitu saja menjadi bulan-bulanan karyawan karena dianggap “mata-mata” atau “kaki tangan” pemilik perusahaan, tetapi menjadi partner perusahaan dalam menjalankan bisnis.

Dengan demikian bagian HRD tidak lagi menjadi semacam musuh yang ditakuti atau harus dilawan, sehingga diharapkan para personil HRD dapat fokus pada pengembangan SDM yang ada dan dibutuhkan di perusahaan.

 

Mengenal Ajaran Guru Manajemen: Robert Kaplan dan David Norton

Robert Kaplan dan David Norton adalah nama duet maut di bidang strategic management. Bersama-sama, keduanya telah menelurkan beberapa buku best-seller yang menjadi patokan bagi para manajer dan pemimpin bisnis di seluruh dunia. Konsep-konsep yang mereka kembangkan telah menjadi salah satu kontribusi terpenting dalam bidang manajemen, terutama strategic management

Sekilas Mengenai Kaplan dan Norton
Robert S. Kaplan saat ini merupakan Baker Foundation Professor di Harvard Business School juga chairman di Palladium Group, Inc. Kaplan memperoleh gelar B.S. dan M.S. di jurusan Teknik Elektro M.I.T, serta Ph.D. jurusan Operations Research dari Cornell University. Sejauh ini, fokus dari riset, edukasi, dan aktivitas konsultan yang dilakukan Kaplan adalah seputar mengaitkan cost and performance management system ke dalam implementasi strategi dan operational excellence. Kaplan telah menulis, sendiri maupun bersama-sama, setidaknya 100 makalah serta 10 buku. Tahun 1988, ia memperoleh penghargaan Outstanding Accounting Educator dari American Accounting Association. Sementara itu, pada tahun 1994, ia memperoleh penghargaan Outstanding Contributions to the Accountancy Profession dari Chartered Institute of Management Accountants. Pada tahun 1994, ia juga mendapatkan gelar Doktor Kehormatan dari University of Stuttgart.

Sementara itu, David P. Norton merupakan pendiri sekaligus Direktur dari beberapa organisasi yang spesialisasinya pada sistem dan proses demi meningkatkan pelaksanaan strategi bisnis. Norton memperoleh gelar B.S. dari jurusan Teknik Elektro di Worcester Polytechnic Institute, M.S. dari jurusan Operation Research di Florida Institute of Technology; dan Doktor dari jurusan business administration di Harvard Business School. Sepanjang karirnya, Dr. Norton telah mendirikan berbagai jasa profesional yang bergerak di bidang manajemen, teknologi informasi, knowledge management, hingga strategic management.

Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan salah satu framework terpopuler yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, yang merupakan perangkat untuk melakukan strategic planning dan manajemen sistem. BSC ini digunakan untuk menyelaraskan aktivitas bisnis dengan visi dan strategi, mengkomunikasikan strategi, sekaligus sebagai tolak ukur dari keberhasilan strategi.

Inti dari BSC ini sebenarnya adalah sebagai pendekatan dalam strategic planning, yang tidak hanya mempertimbangkan perspektif finansial saja, melainkan juga perspektif non-finansial. Perspektif-perspektif ini mempunyai hubungan yang saling mempengaruhi dalam keberhasilan suatu strategi.

BSC mengajak kita untuk memandang organisasi dari empat perspektif utama. Dari perspektif ini, maka organisasi menentukan metrik yang terpenting, serta menganalisa hubungannya satu sama lain.
- Perspektif Learning & Growth
- Perspektif Business Process
- Perpektif Pelanggan
- Perspektif Finansial

Strategy Map
BSC tidak hanya merupakan indikator-indikator dari empat perspektif. Keempat perspektif ini punya hubungan yang saling mempengaruhi satu sama lain, seperti yang dapat dilihat melalui Strategy Maps. Strategy maps menghubungkan antara elemen-elemen dalam strategi dengan empat perspektif. Sehingga, pihak yang melihat strategy maps, idealnya bisa langsung memahami strategi organisasi.

Strategy map ini merupakan hasil dari pengalaman selama nyaris 10 tahun dengan BSC. BSC diyakini punya peranan yang penting dalam melakukan formulasi dan implementasi strategi. Bahkan, BSC bisa menjadi titik awal dalam mengembangkan strategi.

Sustainability Scorecard
(Vibizmanagement – Strategic) – Dalam perkembangannya, Kaplan juga memperkenalkan Sustainability Scorecard, yakni penggunaan Balanced Scorecard dalam rangka mengimplementasikan strategi tiga bottom line, yang biasa disebut 3P: People, Planet, dan Profit. People, Planet dan Profit ini merupakan tolak ukur dari kesuksesan organisasi di bidang sosial, ekologi dan ekonomi.

People, atau human capital, yakni mempertimbangkan praktik bisnis yang adil dan menguntungkan bagi tenaga kerja dan masyarakat yang terletak di lingkungan bisnis tersebut.

Planet, atau natural capital, yakni menjalankan praktik bisnis dengan memperhatikan dampaknya terhadap lingkungan.

Terakhir Profit, yakni keuntungan ekonomis yang diperoleh, bukan hanya oleh organisasi, melainkan juga masyarakat dan lingkungan secara keseluruhan.

Sustainability Scorecard merupakan framework yang sangat penting, terutama jika organisasi memang ingin mewujudkan praktik bisnis dengan tanggung jawab sosial.

Menciptakan Strategy-Focused Organizations
Balanced Scorecard bermanfaat untuk menciptakan suatu organisasi yang berfokus pada strategi, atau strategy-focused organization.

Seperti yang terdapat pada buku karangan Kaplan dan Norton, yakni Strategy-Focused Organizations, untuk menciptakan organisasi yang berfokus pada strategi, maka terdapat lima prinsip utama, yakni:

1. mobilize change through executive leadership
Program BSC merupakan suatu proyek perubahan, bukannya metrik. Oleh karena itu, faktor yang paling penting dalam menentukan kesuksesannya adalah tingkat ownership dan partisipasi aktif dari pemimpin. Suatu proses perubahan bisa berjalan dengan baik jika tiap orang punya andil. Pemimpin harus mampu menggerakkan orang-orang supaya dapat menerima perubahan tersebut dan aktif di dalamnya.

Prinsip ini meliputi beberapa poin penting, yakni:
• menekankan pentingnya suatu perubahan
• membentuk tim yang memimpin proses ini
• mengembangkan visi dan strategi

2. translate strategy into operating terms
Untuk melibatkan strategi dalam suatu sistem manajemen, maka strategi ini harus bisa dipahami. Strategi ini harus dapat diterjemahkan ke dalam aktivitas yang bersifat operasional. Disinilah peran penting Strategy Map dan Balanced Scorecard. Jadi, Strategy Map merupakan suatu diagram yang menjelaskan mengenai bagaimana suatu organisasi dapat menciptakan nilai, yakni dengan menghubungkan antara tujuan-tujuan strategis dalam hubungan sebab-akibat satu sama lain, mengacu pada Balanced Scorecard. Dengan melihat diagram ini, seharusnya kita langsung bisa memahami strategi organisasi, dan bagaimana cara menjalankan strategi tersebut.

3. align organization with strategy
Strategi sudah ada, maka tugas selanjutnya adalah menyelaraskan organisasi dengan strategi tersebut. Ini bukanlah suatu hal yang mudah, karena masing-masing punya karakteristik yang berbeda. Komunikasi dan koordinasi yang baik antar unit, sehingga tercipta keselarasan, merupakan kunci dari keberhasilan implementasi strategi.

4. make strategy everyone’s job
Demi menjamin keberhasilan implementasi strategi, maka harus dipastikan bahwa seluruh karyawan punya partisipasi yang aktif dalam menjalankannya. Untuk mewujudkan hal tersebut, maka fokus pada 3 poin penting:
• menjamin terciptanya awareness terhadap strategi melalui komunikasi yang baik dengan seluruh karyawan
• membuat personal scorecard, sehingga masing-masing individu karyawan mempunyai tujuan yang harus dicapai dan strategi yang perlu dilakukan
• strategi kompensasi bagi karyawan harus terkait dengan strategi yang dijalankan

5. make formulating strategy a continual process
Dulunya, manajer biasa melakukan rapat hanya untuk membahas penyimpangan apa saja yang terjadi di lapangan, jarang sekali membahas mengenai strategi. Melalui balanced scorecard, maka perusahaan dapat menjadikan strategi suatu proses yang berkelanjutan. Caranya, adalah dengan menjalankan 3 proses kunci sebagai berikut:
• menyelaraskan antara strategi organisasi dengan pendanaan
• melakukan rapat untuk membahas strategi, sehingga tidak hanya membahas mengenai penyimpangan strategi saja melainkan juga tindakan untuk mengkoreksinya
• memanfaatkan proses yang terjadi sebagai sarana pembelajaran serta melakukan adaptasi terhadap strategi

Demikian adalah beberapa pemikiran utama dari Kaplan serta Norton, yang menjadi salah satu konsep terpopuler dan merupakan kontribusi penting di ilmu manajemen.

Sukses Inovasi dalam Business Model

Inovasi harus selalu terjadi untuk meningkatkan keunggulan kompetitif. Salah satunya adalah inovasi dalam business model, yang bisa jadi faktor yang sangat menentukan kesuksesan dari perusahaan. Pemilihan business model yang tepat disertai strategi yang mumpuni merupakan kunci keberhasilan banyak perusahaan. Contoh perusahaan yang melakukan perubahan terhadap business model adalah Apple, ketika pertama kali meluncurkan iPod dulu. iPod bukan hanya sekedar teknologi MP3, melainkan bagian dari business model yang besar, mulai dari hardware (iPod dan iPhone), software (iTunes) hingga service (Apple Store). Business model yang diadopsi Apple ini sukses besar dan hingga kini terus mencetak sejarah profitabilitas di Apple. Apple mampu melihat peluang besar dalam industri musik digital, yang waktu itu belum terlalu booming. Untuk menciptakan business model yang inovatif, maka perusahaan harus dapat mencari celah dimana permintaan pasar belum dapat terpenuhi. Hanya segelintir yang benar-benar dapat melakukannya dengan sukses. Misalnya, Tata Motors yang sukses meluncurkan Nano, mobil yang harganya setara dengan $2,500 saja, untuk jutaan orang India yang sebelumnya tidak mampu membeli mobil. Selain itu, Anda juga dapat memanfaatkan core competency yang dimiliki untuk meraih peluang bisnis yang lain. Misalnya, Marvel Entertainment yang pada tahun 90-an kemudian mendirikan Marvel Studios, yang kemudian memproduksi film-film blockbuster superhero termasuk Spiderman. Krisis finansial global yang menghantam kali ini, menjadi salah satu faktor yang menyebabkan bisnis untuk mengubah business model mereka. Efisiensi biaya bukan lagi menjadi focus utama, melainkan inovasi yang diharapkan akan dapat mendorong growth di masa depan. Ketika krisis terjadi, maka terjadilah perubahan, termasuk pada pelanggan. Pelanggan punya preferensi yang berbeda, sehingga mungkin terdapat peluang baru yang sebelumnya tidak ada. Bisnis yang mampu memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan dengan baik adalah yang akan keluar dari krisis sebagai pemenang. Salah satunya adalah Chrysler yang merupakan salah satu perusahaan yang berusaha bangkit dari kebangkrutan. Saat ini Chrysler yang dipegang oleh Fiat sedang melakukan turnaround dan restrukturisasi besar-besaran. Sejumlah model tidak diproduksi lagi, dan bermaksud untuk mengembangkan kendaraan yang lebih kecil dan efisien. Hal ini berdasarkan kenyataan bahwa masyarakat kini lebih cost-conscious dibandingkan sebelumnya. Menurut Johnson, Christesen dan Kagermann dalam artikel `Reinventing Your Business Model`, business model yang sukses pada intinya mempunyai sejumlah komponen berikut ini: • Customer value proposition. Business model ini memberikan suatu value bagi pelanggan, yang tidak diberikan oleh offering lainnya. iPod misalnya, selain memberikan teknologi yang unggul, punya unsure style dan prestise yang kuat. Sesuai untuk pangsa pasarnya yang sebagian besar adalah anak muda. • Profit formula. Model ini menghasilkan pendapatan untuk perusahaan Anda melalui faktor-faktor seperti pendapatan, struktur biaya, margin, hingga inventory turnover. • Key resources & processes. Perusahaan memiliki SDM, teknologi, produk, fasilitas, perlengkapan dan brand yang dibutuhkan untuk memberikan value proposition kepada pelanggan. Kemudian perusahaan jg memiliki proses (manufaktur, training dan service) untuk memanfaatkan sumber daya tersebut. Lalu bagaimana Anda dapat mengembangkan suatu inovasi dalam business model? Caranya adalah dengan menciptakan struktur organisasi yang memungkinkan orang untuk berinovasi terhadap business model tersebut, diantaranya: • direksi memberikan mandate kepada manajemen untuk melakukan inovasi terhadap business model • terdapat kerjasama cross-functional antar departemen dan antara hierarki yang berbeda • ide mengenai bisnis tidak hanya dievaluasi oleh manajer, melainkan juga rekan kerja yang lain • melibatkan pelanggan dalam proses inovasi business model • ruangan fisik yang mendorong terjadinya inovasi

Menerapkan Teori Multiple Intelligences dalam Training Six Sigma

Setiap orang punya gaya belajar yang berbeda-beda, hal ini karena dalam diri tiap orang beberapa intelijensia tertentu lebih menonjol dibandingkan dengan lainnya. Menyadari hal ini, maka sebuah training Six Sigma dapat dirancang supaya mengakomodasi berbagai gaya belajar dari semua orang. In his book Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences (Basic Books, 1993), Howard Gardner suggests that every person has a unique combination of multiple intelligences. Understanding what these intelligences are gives people greater insight into their own learning style, as well as the style of others, which can help them better communicate lessons about Six Sigma. Menurut Howard Gardner dalam bukunya Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences setiap orang punya kombinasi yang unik mengenai multiple intelligence. Dengan memahami intelijensia ini, maka kita akan memperoleh insight yang lebih baik tentang gaya belajar kita dan orang lain. Sehingga, pemahaman ini dapat dimanfaatkan untuk mengkomunikasikan pelajaran Six Sigma dengan lebih baik pula. Gardner mengemukakan bahwa intelijensia terdiri dari tujuh elemen: 1. Linguistik, yakni intelijensia dengan kata-kata. Orang yang punya kepandaian ini pandai dalam berargumen, persuasi, menghibur, memerintah, menulis, dan bermain dengan kata-kata. Mereka juga menggunakan linguistic (bahasa) untuk mengingat informasi. 2. Logika-Matematika, yakni kepandaian dalam mendeteksi pola, mengambil kesimpulan dan berpikirlogis. Intelijensia ini seringkali dikaitkan dengan cara berpikir sains dan matematis. 3. Spatial, yakni intelijensia terkait dengan gambar. Intelijensia ini memungkinkan orang mampu memanipulasi dan membuat gambar mental untuk menyelesaikan masalah. 4. Musik, yakni kemampuan untuk mengenali dan menciptakan musik, irama dan ritme. 5. Kinetis, yaitu kemampuan dari keseluruhan tubuh serta tangan. Contohnya para atlet seperti Michael Jordan, para pesulap seperti David Copperfield hingga Charlie Chaplin. 6. Interpersonal, yaitu kemampuan untuk memahami dan bekerja dengan orang lain. Orang seperti ini pandai membangun jaringan, bernegosiasi, hingga memotivasi. 7. Intrapersonal, yakni intelijensia mengenai self-knowledge, dimana tercipta suatu self-awareness, self-discipline serta kemandirian. Lalu bagaimana mengaplikasikan multiple intelligence ini ke dalam pembelajaran Six Sigma? Seorang trainer dapat menggunakan intelijensia-intelijensia ini untuk membantu pemahaman mengenai suatu subjek. Ciptakan cara belajar yang kreatif dan inovatif, supaya orang dengan berbagai intelijensia dapat menyerap pembelajaran Six Sigma dengan baik. Linguistik • gunakan huruf alphabet untuk mewakili poin pembelajaran. Misalnya a= activity, b= binomial, c= control chart, dan sebagainya. • berikan kartu berisikan kata, frase atau kalimat tertentu pada tiap peserta, lalu minta mereka untuk menjelaskan atau memberi contoh • buat permainan menjodohkan, yakni menjodohkan istilah dengan pengertiannya • gunakan puzzle atau permainan mencari kata Logika • Buat eksperimen di dalam kelas, yang dapat menantang logika • Buat soal Benar/Salah, dimana peserta harus mengidentifikasi suatu kalimat benar atau salah. Kemudian minta mereka pula untuk memberikan alas an jawabannya, sehingga ini mengharuskan pemikiran yang mendalam. • Buat studi kasus yang menantang logika berpikir mereka. Jadi, berangkat dari suatu masalah mereka berusaha untuk memperoleh solusi. Spatial • menggunakan mind mapping untuk mengembangkan ide, pemikiran, ataupun rencana. Gunakan gambar, kata, warna, garis dan bangun ruang untuk menggambarkan informasi terkait dengan topic, ide atau proyek tertentu • Gunakan gambar untuk menyederhanakan statistic yang rumit dan menjelaskan poin pembelajaran tertentu. • Manfaatkan visual untuk menekankan poin-poin pembelajaran Musik • Gunakan lagu untuk mengingat poin tertentu yang dianggap penting. Misalnya, buat melodi dan lirik yang isinya pembelajaran tertentu, sehingga peserta bisa mengingat terus poin pembelajaran tersebut. Kinetik • Gunakan game yang membutuhkan pergerakan badan untuk belajar. Misalnya game lempar bola, dimana orang yang menerima bola harus menjawab pertanyaan. Interpersonal • Lakukan diskusi kelompok untuk bertukar pikiran • Selenggarakan sesi dimana peserta saling mengajar satu sama lain, sehingga mereka menguasai materi secara mendalam • Berikan studi kasus kelompok, sehingga peserta harus bekerja sama satu sama lain untuk memperoleh solusi. Intrapersonal • Berikan tugas-tugas untuk individual, dan sediakan tempat dimana individu bisa belajar sendiri-sendiri • Selenggarakan sejumlah aktivitas yang meningkatkan percaya diri. Misalnya, mitna peserta untuk menulis 10 kekuatan mereka sebagai seorang praktisi Six Sigma Demikian adalah tujuh elemen intelijensia dan contoh-contoh aktivitas dalam training Six Sigma yang dapat mengoptimalkan penggunaan ketujuh intelijensia tersebut. Dalam merancang training, pastikan bahwa materi training Anda mencakup penggunaan ketujuh intelijensia ini, sehingga dapat mengakomodasi gaya belajar seluruh peserta.

Melihat File Tersembunyi

Pendahuluan
Secara default Windows menyembunyikan file tertentu dari dilihat dengan Windows Explorer atau My Computer. Hal ini dilakukan untuk melindungi file ini, yang biasanya sistem file, dari sengaja menjadi dimodifikasi atau dihapus oleh pengguna. Sayangnya virus, spyware, dan sering bersembunyi di sana pembajak file dengan cara ini membuat sulit untuk menemukan mereka dan kemudian menghapusnya.

Dengan mengikuti langkah-langkah di bawah ini untuk setiap versi Windows Anda akan dapat mengubah perilaku sistem operasi sehingga Anda dapat melihat tersembunyi dan file yang dilindungi. Dengan cara ini Anda akan dapat menghapus atau mengganti file untuk tujuan pemecahan masalah.

Windows 95

Untuk mengaktifkan tampilan file Tersembunyi ikuti langkah berikut:

1. Tutup semua program sehingga Anda berada di desktop Anda.
2. Double-klik pada ikon My Computer.
3. Pilih menu View dan kemudian klik Opsi.
4. Setelah jendela baru muncul pilih tab View.
5. Gulir ke bawah sampai Anda melihat semua file Tampilkan tombol radio lalu pilih.
6. Tekan tombol OK dan tutup jendela My Computer.
7. Sekarang komputer Anda dikonfigurasi untuk menampilkan semua file yang tersembunyi.

Windows 98

Untuk mengaktifkan tampilan file Tersembunyi ikuti langkah berikut:

1. Tutup semua program sehingga Anda berada di desktop Anda.
2. Double-klik pada ikon My Computer.
3. Pilih menu View dan kemudian klik Folder Options.
4. Setelah jendela baru muncul pilih tab View.
5. Gulir ke bawah sampai Anda melihat semua file Tampilkan tombol radio lalu pilih.
6. Tekan tombol Apply kemudian tombol OK dan tutup jendela My Computer.
7. Sekarang komputer Anda dikonfigurasi untuk menampilkan semua file yang tersembunyi.

Windows ME

Untuk mengaktifkan tampilan file Tersembunyi ikuti langkah berikut:

1. Tutup semua program sehingga Anda berada di desktop Anda.
2. Double-klik pada ikon My Computer.
3. Pilih menu Tools dan klik Folder Options.
4. Setelah jendela baru muncul pilih tab View.
5. Di bawah file dan folder tersembunyi bagian pilih tombol radio berlabel Tampilkan file dan folder tersembunyi.
6. Hapus tanda centang dari kotak centang berlabel file Sembunyikan ekstensi untuk jenis file yang dikenal.
7. Hapus tanda centang dari kotak centang berlabel Sembunyikan file sistem operasi yang dilindungi.
8. Tekan tombol Apply kemudian tombol OK dan shutdown My Computer.
9. Sekarang komputer Anda dikonfigurasi untuk menampilkan semua file yang tersembunyi.

Windows NT

Untuk mengaktifkan tampilan file Tersembunyi ikuti langkah berikut:

1. Tutup semua program sehingga Anda berada di desktop Anda.
2. Double-klik pada ikon My Computer.
3. Pilih menu View dan kemudian klik Opsi.
4. Setelah jendela baru muncul pilih tab View.
5. Gulir ke bawah sampai Anda melihat semua file Tampilkan tombol radio lalu pilih.
6. Tekan tombol OK dan shutdown My Computer.
7. Sekarang komputer Anda dikonfigurasi untuk menampilkan semua file yang tersembunyi.

Windows 2000

Untuk mengaktifkan tampilan file Tersembunyi ikuti langkah berikut:

1. Tutup semua program sehingga Anda berada di desktop Anda.
2. Double-klik pada ikon My Computer.
3. Pilih menu Tools dan klik Folder Options.
4. Setelah jendela baru muncul pilih tab View.
5. Di bawah file dan folder tersembunyi bagian pilih tombol radio berlabel Tampilkan file dan folder tersembunyi.
6. Hapus tanda centang dari kotak centang berlabel file Sembunyikan ekstensi untuk jenis file yang dikenal.
7. Hapus tanda centang dari kotak centang berlabel Sembunyikan file sistem operasi yang dilindungi.
8. Tekan tombol Apply kemudian tombol OK dan shutdown My Computer.
9. Sekarang komputer Anda dikonfigurasi untuk menampilkan semua file yang tersembunyi.

Windows

Untuk mengaktifkan tampilan file Tersembunyi ikuti langkah berikut:

1. Tutup semua program sehingga Anda berada di desktop Anda.
2. Double-klik pada ikon My Computer.
3. Pilih menu Tools dan klik Folder Options.
4. Setelah jendela baru muncul pilih tab View.
5. Berilah tanda cek di kotak centang berlabel Tampilan isi folder sistem.
6. Di bawah file dan folder tersembunyi bagian pilih tombol radio berlabel Tampilkan file dan folder tersembunyi.
7. Hapus tanda centang dari kotak centang berlabel file Sembunyikan ekstensi untuk jenis file yang dikenal.
8. Hapus tanda centang dari kotak centang berlabel Sembunyikan file sistem operasi yang dilindungi.
9. Tekan tombol Apply kemudian tombol OK dan shutdown My Computer.
10. Sekarang komputer Anda dikonfigurasi untuk menampilkan semua file yang tersembunyi.

Manajemen Strategi dan Operasi di Bidang Pendidikan

Keberadaan lembaga pendidikan sebagai salah satu pranata sosial budaya saat ini dihadapkan pada berbagai tantangan yang kompleks. Lembaga pendidikan kini berhadapan dengan derasnya arus perubahan akibat globalisasi yang memunculkan persaingan dalam pengelolaan lembaga pendidikan, baik negeri maupun swasta. Globalisasi menuntut perlunya relevansi program sekolah dengan kebutuhan masyarakat dan dunia kerja/industri terhadap mutu lulusan (out-put) serta munculnya globalisasi pendidikan dengan bermunculannya lembaga pendidikan yang bertaraf internasional.

Perubahan yang merupakan perbedaan yang terjadi dalam urutan waktu, tentu saja tidak mudah diterjemahkan secara singkat dan eksplisit. Perubahan dalam pengertian hakiki sesungguhnya mengandung konotasi majemuk yang telah tergambar, lintas ruang dan lintas waktu dengan demikian warna-warni kehidupan masyarakat, warna warni yang dikenal sebagai ideologi, politik, ekonomi, sosial dan budaya. Dengan adanya perubahan tersebut, lingkungan pendidikan juga mengalami perubahan yang luar biasa. Dan kalau kita mau merunut pangkalnya, semua ini tentu saja tak terlepas dari menggejalanya revolusi informasi dan globalisasi yang melanda dunia saat ini.

Akibat adanya revolusi dan globalisasi sebagaimana disebutkan di atas, persaingan kini telah menjadi semakin sengit karena tidak lagi terbatas pada persaingan antar sesama perusahaan domestik, tetapi juga dengan perusahaan multinasional dari manapun juga. Ini terjadi pada hampir semua bidang usaha, bukan hanya pada bidang bisnis saja, tetapi persaingan tersebut juga telah merambah ke dunia pendidikan kita, mulai dari Play group, SD, SLTP, SLTA, Universitas, bahkan ke institusi-institusi pendidikan lainnya.

Berkaitan dengan meningkatnya persaingan dalam bidang pendidikan ini, terjadi pula perubahan pada perilaku konsumen, dalam hal ini yang dimaksud adalah masyarakat (orangtua dan siswa), maupun dunia usaha. Karena banyaknya pilihan, konsumen kini menjadi semakin banyak tuntutan, baik mengenai kualitas lulusan dan biaya pendidikan maupun pasilitas pendidikan. Bargaining power masyarakat meningkat sedemikian rupa sehingga industri atau dunia pendidikan terpaksa harus melayaninya kalau tidak mau akan tersingkir dari kancah persaingan yang makin berat.

Dalam situasi lingkungan yang penuh dengan dinamika ini, manajemen pendidikan harus dapat menciptakan organisasi yang dapat memberikan pelayanan yang memuaskan kepada dan masyarakat pada umumnya dan objek pendidikan (Siswa dan orangtua) pada khususnya. Saat yang bersamaan dapat pula bersaing secara efektif dalam konteks lokal, nasional bahkan dalam konteks global.

Dengan kata lain dunia pendidikan kini dituntut untuk mengembangkan manajemen strategi dan operasi yang pada dasarnya banya diterapkan dalam dunia usaha, sebagai langkah antisipatif terhadap kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan posisi bersaingnya, sehingga nantinya dapat dihasilkan manusia-manusia yang memiliki sumber daya manusia berkualitas yang sesuai dengan kebutuhan zaman.

Makalah ini secara sederhana akan menjelaskan tentang konsep dasar manajemen strategi dan operasi dalam upaya meningkatkan mutu serta kualitas pendidikan supaya dapat bersaing dalam perkembangan global.

A. Pengertian Manajemen Strategi dan Operasi

1. Manajemen Strategi

Strategi berasal dari bahasa Yunani stratogos yang artinya ilmu para jenderal untuk memenangkan suatu pertempuran dengan menggunakan sumber daya yang terbatas (Sihombing,2000). Pengertian atau defenisi Manajemen strategi dalam khasanah literatur ilmu manajemen memiliki cakupan yang luas, dan tidak ada suatu pengertian yang dianggap baku. Itulah sebabnya defenisi manajemen strategi berkembang luas tergantung pemahaman ataupun penafsiran seseorang.

Meskipun demikian dari berbagai pengertian atau defenisi yang diberikan oleh para pakar manajemen dapat ditemukan suatu kesamaan pola pikir, bahwa manajemen strategi merupakan ilmu yang menggabungkan fungsi-fungsi manajemen dalam rangka pembuatan keputusan-keputusan organisasi secara strategis, guna mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Dari berbagai pengertian atau defenisi yang ada dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dari suatu pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa datang (Dwiningsih,2001)

2. Manajemen Operasi

Jika dalam manajemen strategi kita berbicara tentang formulating, implementing, dan evaluating maka dalam manajemen operasi kita berbicara tentang usaha pengelolaan (planning, organizing, actuacting, controlling) secara optimal penggunaan sumber daya/ faktor-faktor produksi (man, material, machine, methode, Manajemen Operasiney, market ) dalam proses transformasi bahan mentah menjadi produk / jasa. Menurut Ishak (2007) manajemen operasi erat kaitannya dengan pengelolaan input menjadi out put sesuai dengan strategi yang direncanakan untuk memperoleh hasil yang diinginkan, misalnya dalam sebuah universitas dosen, peralatan, dan staff merupakan input, maka outputnya adalah mahasiswa terdidik dengan memanfaatkan fasilitas yang ada dan mengabdi kepada masyarakat.

Manajemen Operasional (MO) merupakan suatu ilmu yang dapat diterapkan pada berbagai jenis bidang usaha seperti rumah sakit, perguruan tinggi, pabrik garmen, dan lain-lain, mengapa demikian? Karena jenis usaha seperti yang disebutkan diatas menghasilkan produk yang bisa berupa barang maupun jasa, yang mana untuk kegiatan proses produksinya yang efektif dan efisien memerlukan berbagai konsep, peralatan serta berbagai cara mengelola operasinya

Ada berbagai hal yang bisa dikemukakan dan menjadikan alasan pentingnya mempelajari Manajemen Operasi diantaranya adalah:

1. Manajemen Operasi merupakan salah satu fungsi utama yang harus ada di semua jenis organisasi sehingga apabila akan mengelola organisasi maka mau tidak mau harus mempelajari konsep Manajemen Operasi.

2. Dengan mempelajari Manajemen Operasi, kita dapat mengetahui seluk beluk dan berbagai hal yang berkaitan dengan cara memproduksi barang maupun jasa

3. Dengan mempelajari Manajemen operasi, kita dapat memahami dan mengerti dengan benar apa yang seharusnya dilakukan oleh manajer operasional.

4. Karena Manajemen operasi merupakan bagian yang paling mahal dalam organisasi, sehingga penting sekali untuk dipelajari. Hal ini dapat diartikan efektifitas dan efisiensi Manajemen Operasi akan berdampak besar bagi perusahaan

B. Persiapan Menghadapi Persaingan dalam Dunia Pendidikan

Di dalam dunia usaha, tantangan terberat bagi seorang usahawan adalah bagaimana ia dapat membawa usaha yang dirintisnya itu menjadi sebuah usaha besar dan bisa memimpin pasar. Ini bukan pekerjaan mudah sebab ketika anda memutuskan terjun ke dunia usaha, anda harus siap menghadapi kerasnya persaingan usaha dan pesaing-pesaing anda. Bagaimanapun, usaha yang anda geluti itu juga turut diminati oleh pihak lain. Begitu juga halnya dalam bidang pendidikan, harus siap menghadapi kerasnya persaingan sehingga pendidikan kita bisa kompetitif di kancah globalisasi saat ini dan diminati oleh pihak lain.

Dalam dunia pendidikan, persaingan adalah hal yang wajar. Munculnya persaingan itu adalah untuk mendapatkan objek pendidikan (siswa/ mahasiswa) sebanyak-banyaknya. Oleh karena itu, bisanya hanya pimpinan institusi pendidikan bermental gigih dan kuatlah yang mampu menghadapi kerasnya persaingan ataupun krisis yang terjadi didalam perjalanan sekolah atau universitas.

Persaingan dalam memperebutkan objek pendidikan, sangat erat kaitannya dengan kecekatan seorang yang terjun dalam bidang pendidikan mengenali selera pasar serta pemilihan pasar usaha yang tepat. Agar objek pendidikan loyal, maka harus mempunyai strategi guna mempertahankan mereka agar tidak lari ke pesaing-pesaing lain. menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1999) hal-hal yang harus diperhatikan dalam menghadapi hal tersebut adalah :

1. Analisis kelebihan-kelebihan yang dimiliki oleh para pesaing, anda bisa belajar dari kehebatan atau kelebihan yang mereka miliki.
2. analisis juga kelemahan-kelemahan yang ada pada usaha mereka. Hal ini berguna bagi anada untuk memanfaatkan kelenahan pesaing sebagai peluang baru yang dapat anda tawarkan kepada pelanggan atau konsumen anda.

C. Konsep Manajemen Strategi dan Manajemen Operasional.

Richard Vancil (dari Harvard University) merumuskan konsep strategi sebagai berikut : ”Strategi sebuah organisasi atau sub unit sebuah organisasi lebih besar, yaitu sebuah konseptualisasi yang dinyatakan atau diimplikasi oleh pemimpin oragnisasi yang brsangkutan, berupa :

1. Sasaran-sasaran jangka panjang atau tujuan-tujuan organisasi tersebut.
2. Kendala-kendala luas dan kebijakan-kebijakan yang atau ditetapkan sendiri oleh sang pemimpin, atau yang diterimanya dari pihak atasannya, yang membatasi skope aktivitas-aktivitas organisasi yang bersangkutan dan
3. kelompok-kelompok rencana dan tujuan-tujuan jangka pendek yang telah diterapkan dengan ekspektasi akan diberikannya sumbangsih mereka dalam hal mencapai sasaran-sasaran organisasi tersebut.

Tujuan suatu strategi adalah untuk mempertahankan atau mencapai suatu posisi keunggulan dibandingkan dengan pihak pesaing. Organisasi tersebut masih harus meraih keunggulan apabila ia dapat memanfaatkan peluang-peluang di dalam lingkungan,yang memungkinkan menarik keuntungan-keuntungan dari bidang-bidang kekuatannya. Bagaimana dengan konsep manajemen operasional?

Konsep manajemen operasional, harus menguasai ilmu akuntansi, statistik, teknologi informasi dan matematika, sehingga semakin banyak pula kesempatan kerja yang tersedia. Tidak menutup kemungkinan di bidang bisnis yang bergerak pada sektor jasa, juga membutuhkan keahlian manajemen operasional misalnya menjadi manajer operasional bank, manajer proyek, manajer operasi di asuransi. Begita pula di organisasi non bisnis pun juga membutuhkan keahlian manajemen operasional misalnya di pendidikan, pelayanan masyarakat, advokasi dan sebagainya.

Keputusan penting dalam manajemen operasional adalah menentukan desain produk seperti apa yang akan dihasilkan perusahaan. Mengapa demikian ? Hal ini dikarenakan kegiatan dari manajemen operasional adalah melakukan transformasi input menjadi output, sehingga apa saja tindakan transformasi yang akan dilakukan mengacu pada output yang seperti apa atau bagaimana yang akan dihasilkan perusahaan. Berkaitan dengan keputusan desain adalah keputusan dalam menentukan kualitas seperti apa yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Hal ini merupakan konsekuensi logis bagi perusahaan yang ada, mengapa demikian ? Jawabannya cukup sederhana yaitu pada kenyataan dalam dunia bisnis terjadi persaingan artinya setiap perusahaan yang menghasilkan produk baik berupa barang maupun jasa hamper selalu menghadapi persaingan dari perusahaan lain. Sehingga agar dapat mempertahankan diri dalm dunia persaingan secara jangka panjang maka kualitas merupakan konsep penting yang harus dipahami oleh manajer operasional dalam menjalankan aktifitasnya

D. Proses Manajemen Strategi

Strategic management atau manajemen strategi adalah suatu proses kombinasi tiga kegiatan yang saling terkait yaitu analisis, perumusan dan pelaksanaan strategi. Dengan demikian ada tiga komponen yang harus diperhatikan dalam menentukan strategi yaitu analisis, perumusan, dan pelaksanaan, yang dapat berlaku untuk organisasi baik perusahaan, organisasi kemasyarakatan, organisasi sosial maupun lembaga pendidikan.

Rangkaian proses penyusunan manajemen strategi dapat dilihat pada beberapa Manajemen Operasidel yang dikembangkan para ahli. Salah satu Manajemen Operasidel yang sering dianjurkan adalah Manajemen Operasidel dengan rangkaian sebagai berikut, analisis lingkungan internal, eksternal, penyusunan berbagai strategi, pemilihan strategi, implementasi strategi dan analisis strategi (Gregory Dess-Lex Miller, 1993). Manajemen Operasidel tersebut dapat dijelaskan sebagaimana berikut ini:

• Analisis Lingkungan, adalah proses awal dalam manajemen strategi yang bertujuan yntuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan disini mencakup semua faktor baik yang berada di dalam maupun di luar perusahaan dapat mempengaruhi pencapaian tujuan yang diinginkan. Hasil dari analisis lingkungan ini setidaknya akan memberikan gambaran tentang keadaan perusahaan yang biasanya digunakan dengan meManajemen Operasitret SWOT (strength, weakness, oppurtinities and threatmen) yang dimilikinya.
• Menentukan dan menerapkan arah organisasi,setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal diharapkan kita sudah dapat memiliki gambaran mengenai posisi perusahaan dalam persaingan. Dimana kita harus pasti mendefinisikan SWOT.
• Formulasi strategi, fokus utama formulasi strategi adalah bagaimana menyesuaikan diri agar dapat lebih baik dan lebih cepat bereaksi dibanding pesaing dalam persaingan yang ada.
• Implementasi strategi, masalah implementasi ini cukup rumit, oleh karena itu agar penerapan strategi organisasi dapat berhasil dengan baik, manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang isu-isu yang berkembang dan bagaimana cara mengatasinya. Dalam tahapan ini, masalah struktur organisasi, budaya perusahaan dan pola kepemimpinan harus dibahas secara lebih mendalam.
• Pengendalian Strategi,merupakan suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang berfokus pada pemantauan dan pengimplementasikan proses manajemen strategi.

D. Strategi Operasi dalam Lingkungan Global

Untuk menetapkan strategi bisnis dalam rangka mencapai keunggulan kompetitif yang tepat maka biasanya ada tiga langkah utama yang dilakukan perusahaan yaitu:

1. Analisis Lingkungan

Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dan memahami lingkungan, pelanggan, industri dan pesaing

2.Menetapkan Misi Perusahaan

Menetapkan alsan keberadaan perusahaan dan mengidentifikasi nilai produk yang akan diciptakan oleh perusahaan.

3. Membentuk Strategi

Membangun keunggulan bersaing seperti harga yang murah, fleksibilitas rancangan atau isi, mutu, penghantaran yang cepat, ketergantungan, jasa purna jual, atau lini produk yang luas.

Adapun tiga strategi yang masing-masing memberikan peluang bagi para manajer operasi untuk meraih keunggulan adalah:

Bersaing pada perbedaan (Differentiation), keunikan dapat melalui karakteristik fisik maupun atribut jasa yang ditawarkan kepada konsumen sehingga konsumen mempersepsikannya sebagai nilai.

Bersaing pada biaya (Cost Leadership), nuntuk mencapai nilai maksimum yang diinginkan pelanggan tetapi dengan kualitas yang memadai.

Bersaing pada respon cepat (rapid response), melalui keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan penghantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan serta kinerja yang fleksibel.

E. Manajemen Strategi dan Manajemen Operasi dalam bidang pendidikan

Dari dimensi strategi yang sudah dibahas diatas dapat dilihat dengan jelas bahwa dalam mengembangkan strategi yang mampu menjawab tujuan suatu organisasi, setiap strategi perlu memahami dan menguasai seluk beluk program yang sedang dilaksanakan atau dikembangkan. Aspek internal, mulai dari konsep , tenaga pendukung, sarana yang dimiliki, biaya yang tersedia, struktur organisasi yang akan melaksanakan strategi, hasil yang telah rtegi;dicapai dan hambatan-hambatan yang dilami dengan strategi lama. Aspek eksternal seperti dustrkungan masyarakat, perkembangan lingkungan, dan perubahan yang disebabkan faktor keamanan, politik, hukum lain-lain dan lain-lain.informasi tentang kedua aspek ini sangat diperlukan. Kesalahan menggunakan informasi ini akan berakibat tidak baik terhadap hasil yang akan dicapai nantinya (Sihombing,2000)

Pisau analisis yang biasa digunakan untuk mendiagnosis suatu kegiatan yang akan dikembangkan kemudian diwujudkan menjadi strategi yang diperlukan agar tujuan dapat berjalan dengan baik dan mencapai tujuan, digunakan pisau SWOT. Dalam menentukan strategi pendidikan, tidak salah kalau kita juga memperhatikan strategi- strategi pemasaran di lingkungan dunia bisnis yang terus di bayangi dan di intai oleh situasi persaingan karena untuk menunjukkkan jati dirinya. Pendidikan Luar Sekolah (PLS) juga harus siap bersaing dengan strategi yang di gunakan jalur pendidikan lain. Dalam menentukan strategi pada umumnya di lakukan dengan :

1. Mengenali posisi persaingan

hal ini berarti bahwa dalam mengembangkan strategi pendidikan luar sekolah diberbagai tingkatan perlu di cermati berbagai situasi yang mungkin akan menjadi benturan dalam gerakan pendidikan luar sekolah.

Antara lain : a. Situasi pendidikan yang menggambarkan jumlah dan jenis pendidikan yang ada,jumlah siswa dan angka putus sekolah; b. Situasi ketenagakerjaan dalam arti jumlah pengangguran,jumlah yang tidak melanjutkan dan tidak bekerja,kemampuan lulusan sekolah untuk merebut pasar kerja; c. Situasi masyarakat dalam arti minat pada pendidikan kejuruan dan kebutuhan belajar.

Dengan mengetahui peta-peta tersebut,pendidikan luar sekolah dapat mempertimbangkan bagian mana yang tidakdi miliki persaingan yang dapat di rebut untuk di kembangkan.

2. Menetapkan tujuan bisnis

Dari fakta-fakta yang di miliki diatas, lembaga pendidikan sebelum memulai suatu program, dapat mengembangkan tujuan tang ingin dicapai apabila melaksanakan kegiatan,karena lembaga pendidikan sudah mengetahui data-data,lembaga pendidikan yang sudah ada mengetahui posisinya sekarang dan kemana harus bergerak.

Misalnya; pendidikan luar sekolah ingin agar warga belajar setelah selesai satu program langsung bisa bekerja maka tujuannya adalah seluruh warga belajar memilki keterampilan yang sesuai dengan lingkungannya. Untuk itu lembaga pendidikan luar sekolah tersebut harus tahu dimana posisinya di mata masyarakat, baru mengadakan penyesuaian dengan strategi yang tepat.

3. Merumuskan strategi yang diperlukuan untuk mencapai posisi baru.

Hal ini harus dilakukan dengan menggunakan dan menjawab kecenderungan-kecenderungan dorongan eksternal, seperti kompetisi perubahan kebutuhan dan teknologi serta mengembangkan komponen sumber daya.

Ada beberapa tingkatan manajemen strategi yang perlu mendapat perhatian di lingkungan pendidikan. Pertama strategi pendidikan tingkat desa, dimana program dilaksanakan. Disini diperlukan strategi untuk menentukan kebutuhan belajar, menentukan tempat dan waktu belajar,merekrut sumber belajar, menggali sumber dana, pemasaran hasil belajar. Kedua, strategi tingkat kabupaten, disini diperlukan strategi yang merupakan kiat. Di sini diperlukan cara yang tepat untuk membina, meManajemen Operasitivasi para petugas lapangan tingkat kecamatan. Ketiga, strategi tingkat propinsi yang menggambarkan operassional program. Disini diperlukan cara yang tepat untuk merencanakan pencapaian target program, pembinaan dan penilaian realitas program untuk wilayah satu propinsi. Keempat, strategi tingkat pusat yang merupakan kebijakan. Disini diperlukan pengembangan sumber daya manusia, perencanaan penganggaran, penilaian dan pengembangan program.

F. Strategi Operasional dalam Lingkungan Pendidikan

Untuk mengembangkan strategi operasional, harus menggunakan metode yang sama yaitu mempelajari kekuatan dan kelemahan, peluang dan tantangan yang ada dalam mengoperasionalisasikan kebijakan yang datang dari hirarki yang lebih tinggi. Kembangkan dulu berbagai strategi baru pilih dan putuskan mana yang paling sesuai. Berbagai strategi yang mungkin digunakan antara lain:

• Konsentrasi pelaksanaan program belajar. Hal ini berarti menghindari pemerataan dan penjatahan yang membuat program tidak berhasil dan berdaya guna, pemerataan cenderung asal ada.
• Mendorong tumbuhnya kesadaran masyarakat untuk mewujudkan pusat-pusat kegiatan belajar masyarakat. Memanfaatkan sarana-sarana yang ada di masyarakat yang memungkinkan digunakan untuk kegiatan pembelajaran. Memberikan pengertian kepada masyarakat, sehingga mereka menjadikan pendidikan merupakan suatu kebutuhan.
• Membuat peta situasi dimana program akan dilakukan, hal seperti ini dapat dilakukan dengan analisis lingkungan. Apa potensi yang belum disentuh dan mungkin untuk dimanfaatkan.
• Mendorong tumbuhnya lembaga belajar atau organisasi kemasyarakatan yamg bergerak pada jalur pendidikan, dan mendorong mereka menjadi pengelola pusat kegiatan belajar masyarakat tersebut, dengan harapan lembaga ini lebih cepat tumbuh di masyarakat dan menyerap aspirasi yang tumbuh di masyarakat tersebut.
• Melatih pengelola pusat kegiatan belajar masyarakat, keberhasilan pendidikan masyarakat akan banyak ditentukan oleh kemampuan mengelola program yang dilaksanakan oleh masyarakat. Karena itu perlu dilengkapi dengan seperangkat pengetahuan operasonal, sebagaimana layaknya tentara yang akan bertempur dan menginginkan kemenangan mereka perlu dilengkapi dengan peralatan militer yang memadai.
• Membentuk jaringan informasi dan pemasaran, hal ini erat kaitannya dengan penyalur hasil-hasil dari program belajar di masyarakat.

G. Merancang Strategic Architecture dan Operasi dalam Dunia Pendidikan

Hal ini dilakukan setelah analisis lingkungan, lembaga pendidikan diharapkan mampu memperoleh gambaran yang cukup utuh mengenai kondisi eksternal dan kondisi internalnya. Dengan demikian faktor-faktor yang merupakan kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman sudah mampu terdefenisi dengan jelas. Berdasarkan hal ini, suatu institusi pendidikan kemudian dapat menentukan dan menetapkan arah yang ingin dituju dimasa depan.

Masa depan bagi lembaga pendidikan pada hakikatnya tidak hanya harus dibayangkan, melainkan juga harus dibangun. Untuk itu dibutuhkan seorang seorang arsitek strategi dan operasi yang mampu memimpikan sesuatu yang belum diciptakan. Untuk membangun arsitektur strategi dan operasi bukanlah pekerjaan yang mudah. Manajemen puncak suatu institusi pendidikan harus mempunyai perspektif meneganai manfaat baru tentang fungsionalitas, tentang apa yang akan ditawarkan kepada objek pendidikan dan masyarakat dimasa depan. Perspektif mengenai apa sesungguhnya kompetensi inti baru yang akan dibutuhkan untuk menciptakan manfaaat baru. Arsitektur strategi dan operasi harus mampu mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan sekarang untuk memotong masa depan, harus mengetahui kompetensi-kompetensi apa yang harus akan dibangun sekarang, sehingga nantinya suatu institusi pendidikan bbisa meraih bagian yang cukup besar dari masa depan di arena peluang yang sedang bermunculan.

Erat kaitannya dengan arsitektur strategi dan operasi, maka tentu saja menarik bagi kita untuk melihat realitas yag ada dalam konteks Indonesia. Dengan kata lain sudah sejauh manakah pengelola pendidikan kita memainkan perannya sebagai arsitektur strategi dan operasi dalam melihat masa depan pendidikan di negara ini.

Menurut Prahalad dalam Pramono dan Zulkiefliemansyah (1999) untuk memenangkan suatu persaingan masa depan, seorang pengelola pendidikan (orang yang terjun dalam pendidikan) harus menghabiskan waktunya minimal 60% untuk menjadi arsitek perubahan masa depan, dan hal ini sangat diperlukan dalam menyongsong masa depan yang diinginkan, yang perlu diingat bahwa arsitektur strategi dan operasi harus mampu mengetahui kapabilitas-kapabilitas yang akan dibangun untuk mencapai tujuan pendidikan yang eksplisit sebagai guidance oprasional.

Teori Dasar Six Sigma

Definisi
Secara etimologi six sigma tersusun dari 2 kata yaitu : six yang berarti enam dan sigma yang merupakan simbol dari standard deviasi atau dapat pula diartikan sebagai ukuran satuan statistik yang menggambarkan kemampuan suatu proses dan ukuran nilai sigma dinyatakan dalam DPU (Defect Per Unit) atau PPM (Part Per Million). Dapat dikatakan bahwa proses dengan nilai sigma yang lebih tinggi (pada suatu proses) akan mempunyai defect yang lebih sedikit (baik jumlah defect maupun jenis defect). Semakin bertambah nilai sigma maka semakin berkurang Quality Cost dan Cycle time.
Secara epistimologi six sigma merupakan sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki suatu proses dengan memfokuskan pada usaha-usaha untuk memperkecil variasi yang terjadi (process variance) sekaligus mengurangi cacat ataupun produk atau jasa yang keluar dari spesifikasi dengan menggunakan metode statistik dan tools quality lainnya secara insentif. Umumnya six sigma dituliskan dalam simbol 6 sigma.
Dan secara sederhana six sigma (6 sigma) dapat diterjemahkan sebagai suatu proses yang mempunyai kemungkinan cacat (defect opportunity) sebanyak 3,4 buah dalam satu juta produk (jasa). Mengenai penurunan nilai 3,4 sebenarnya banyak sekali kontroversi, tapi yang terpenting adalah kita memahami six sigma sebagai sebuah referensi tool untuk mengurangi jumlah cacat. Defect ialah Kegagalan dalam menghasilkan suatu produk sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan sedang yang dimaksud dengan opportunity (Kesempatan) antara lain : Kualitas produk; Kualitas komponen; Process Yield; Tes Destructive; Rejects – Repair; Visual Check (Appraisal); EHS – OSHA/LTA (Accidents); Ketidakhadiran; Perbedaan Material; Forecasting; Schedule Achievement; Kapasitas; CTQ – Critical to Quality; Scrap dan Rework; Organizational Development; Training; Inventory; Overtime; On-Time-Delivery; Order yang akurat; Transportasi; Down time; dll.
Dan dalam perkembangannya six sigma juga data diaplikasikan seluruh sistem bisnis, design, manufacturing, sales, service, dll.

Sejarah
Sebelum kita membahas lebih jauh terlebih dahulu marilah kita melihat kebelakang tentang sejarah six sigma. Six sigma dimulai oleh Motorola di era tahun 1980-an oleh salah seorang engineer bernama Bill Smith atas dukungan penuh dari CEO Bob galvin. Hal ini dilatarbelakangi oleh hilangnya market Motorola karena perbedaan kualitas dibandingkan dengan perusahaan Jepang. Pada tahun 1981 Motorola menghadapi tantangan tersebut dengan mengevaluasi kualitasnya hingga 5 kali dalam 5 tahun namun tetap saja tidak berhasil. Kemudian Motorola menggunakan statistical tools yang dipadukan dengan ilmu manajemen financial metrics yaitu Return on Investment (ROI) sebagai salah satu alat ukur (metrics) dari quality improvement process. Konsep ini kemudian dikembangkan oleh Dr. Mikel Harry dan Richard Schroeder secara lebih mendalam sehingga metode ini mendapat sambutan luas dari jajaran manajement Motorola dan perusahaan-perusahaan lain.
Perusahaan selain Motorola yang juga mengembangkan six sigma salah satunya yakni General electric (GE). Pada tahun 1995, GE menggulirkan six sigma disegala aspek bisnisnya guna menghadapi tantangan kualitas sebagai perusahaan kelas dunia. GE memperbaharui prosesnya seperti produktivitas, Inventory Return namun improvement tersebut tertunda karena adanya defect diprosesnya. Kemudian dikalangan GE muncul suatu pemikiran bahwa World Class Quality adalah suatu hal yang menantang sehingga di GE six sigma menjadi sebuah trend terlebih setelah mendapat dukungan penuh dari CEO Jack Welch. Hal inilah yang membuat perusahaan-perusahaan lain ingin mengetahui lebih jauh tentang six sigma dan mencoba mengimplementasikan metode ini ditempat kerjanya masing-masing.
Kemudian akan muncul sebuah opini, siapakah penemu ataupun penggagas sig sigma pertama kali? Apakah Motorola?
Hal inilah yang menarik untuk dibicarakan. Perlu diketahui bahwa konsep dasar six sigma sebenarnya diambil dari Total Quality Management (TQM) dan Statistical Process Control (SPC). Kedua konsep ini sudah lama dikembangkan oleh para ahli quality seperti Dr. Kaoru Ishikawa, Shewhart, Crossby, dll. Jadi ditinjau dari segi waktu dapat dikatakan bahwa six sigma merupakan hasil pengembangan dari quality improvement semenjak tahun 1940-an. Tapi yang jelas, bagi kita adalah seperti apapun metode yang terpenting adalah menerapkannya secara disiplin, berkesinambungan dan konsisten sehingga dapat menghasilkan suatu perbaikan (improvement).

Konsep Dasar Six Sigma
Secara umum ada 2 buah konsep dasar dari six sigma, yaitu :
Six sigma sebagai suatu aktivitas
Pada penjelasan sebelumnya telah disebutkan bahwa six sigma dapat diartikan sebagai suatu proses yang mempunyai defect opportunity atau kemungkinan cacat sebanyak 3,4 buah dalam satu juta produk atau jasa (DPPM). Untuk mencapai “target” angka tersebut maka ada beberapa rangkain aktivitas six sigma yang perlu dilakukan, misalnya :
a. Memahami dan mendefinsikan suatu proses design, manufacturing dan service secara jelas.
b. Aplikasi untuk six sigma statistic tools dan proses.
c. Mengidentifikasikan faktor penyebab defect.
d. Analisa dan improvement (perbaikan).
e. Melalui penurunan defect ratio akan meningkatkan yield dan total kepuasan pelanggan.
f. Management innovation tool memberikan kontribusi terhadap management out put.

Six sigma sebagai suatu strategi bisnis
Secara umum ada ada enam komponen utama konsep six sigma sebagai strategi bisnis (Peter S. Pande, 2002: 8), yaitu :
a. Customer service oriented (mengutamakan pelayanan kepada pelanggan).
Definisi customer (pelanggan) bukan hanya terbatas pada pembeli saja tetapi juga berarti rekan kerja kita, orang/ pihak yang akan menerima hasil kerja kita, masyarakat umum sebagai pengguna jasa, pemerintah, dll. Six sigma mampu memberikan informasi kepada kita mengenai seberapa bagus produk, service kita dan proses didalamnya serta membantu kita untuk menentukan langkah-langkah demi kepuasan customer secara total.
b. Manajemen yang bedasarkan data dan fakta.
c. Fokus pada proses, manajemen dan perbaikan.
Perlu diketahui bahwa six sigma sangat dipengaruhi dan bergantung pada seberapa jauh kita memahai suatu proses. Dan hal ini belum cukup apabila tidak didukung dengan appresiasi manajemen yang bagus dalam melakukan perbaikan.
d. Manajemen yang proaktif
e. Kerjasama tim yang bagus
f. Selalu mengejar kesempurnaan.
Sig sixma merupakan suatu tool yang lengkap yang dapat dipergunakan dan diaplikasikan pada bidang design, manufaktur, Sales, Service, dll. Six sigma dapat membantu kita dalam meraih keuntungan pada suatu persaingan. Bila kita dapat memperbaiki sigma level pada proses kita, berarti kualitas produk akan lebih baik dan biaya-biaya yang tidak perlu akan berkurang sehingga kita dapat memenuhi kepuasan customer.

Tahapan-tahapan Six Sigma
Sebagaimana telah dikemukakan dimuka bahwa six sigma merupakan suatu metode terstruktur. Terstruktur disini dapat diartikan karena six sigma mempunyai sedikitnya ada lima tahapan, yakni :
1. Define
Pada tahapan ini tim pelaksana akan mengidentifikasi masalah, menentukan target waktu, mendefinisikan specifikasi customer (critical to quality), mendefinisikan dan menggambarkan QC flow chart serta menentukan tujuan yang ingin dicapai (misal : pengurangan cacat, biaya, dll).
2. Measure
Pada tahapan ini bertujuan untuk memvalidasi permasalahan, mengukur atau menganalisa permasalahan dari data-data yang ada.
3. Analyze
Pada tahapan ini akan ditentukan faktor-faktor apa saja yang berpengaruh pada proses. Hal ini berarti bahwa jika ada empat faktor pokok yang apabila diperbaiki maka akan memperbaiki proses secara signifikan.
4. Improve
Pada tahapan ini kita akan mendiskusikan dan membicarakan tentang ide-ide untuk melakukan suatu improvement berdasarkana hasil analisa yang telah dilakukan. Selain itu juga dilakukan percobaan untuk melihat hasilnya apakah sudah efektif ataukah belum. Jika hasilnya efektif maka dapat dibakukan dalam suatu Standard Operasional Procedure (SOP).
5. Control
Setelah keempat tahapan diatas sudah dilakukan maka langkah selanjutnya adalah membuat suatu rencana dan merancang pengukuran atas hasil improvement yang sudah dilakukan agar dapat dikontrol dan diawasi secara berkesinambungan.
Sebenarnya kunci pokok agar tetap bertahan dalam sebuah persaingan bisnis yang semakin ketat ini adalah berusaha untuk lebih cepat, lebih baik (berkualitas) dan lebih murah. Kita ambil contoh misalnya membandingkan service pada jasa pengiriman paket barang dari Wonosobo (Jawa Tengah) ke Batam antara melalui Kantor Pos (BUMN) dan TIKI (swasta)
Pengiriman paket barang melalui Kantor Pos dipilih dengan beberapa pertimbangan misalnya murah dan hampir menjangkau seluruh wilayah Indonesia. Tetapi kadang-kadang Estimation Time Arrival (ETA) melebihi dari perkiraan semula, misalnya terlambat 1 minggu dan bahkan tidak jarang kondisi barang yang diterima sudah rusak.
Pengiriman paket barang dengan jasa TIKI akan dipilih jika kita akan mengirim barang dengan jaminan tidak rusak (aman) dan tepat waktu. Namun, kadang-kadang barang yang dipaketkan terlambat 1 hingga 2 hari saja dari ETA. Meskipun demikian biaya pengiriman melalui jasa TIKI jauh lebih mahal bila dibandingkan dengan jasa POS.
Intinya bahwa kedua biro jasa pengiriman tersebut mempunyai “variasi” dari proses dan service mereka. Saya tidak tahu apakah keduanya menerapkan six sigma ataukah tidak, tapi yang jelas manajemen keduanya pasti selalu memperbaiki proses dan service dengan metode yang sangat terstruktur dan rapi.

Filosofi dasar six sigma
1. Kelangsungan perusahaan bergantung kepada kemajuan bisnis.

2. Perusahaan bertambah besar berdasarkan kepuasan pelanggan (customer)
3. Kepuasan pelanggan ditentukan oleh quality, price dan delivery.
4. Quality, price dan delivery dikontrol oleh process capability.
5. Process capability tergantung dari variasi.
6. Variasi proses menentukan kenaikan defect, cost dan cycle time.
7. Untuk mengurangi variasi, kita harus mengaplikasikan pengetahuan yang benar.
8. Untuk mengaplikasikan pengetahuan yang benar, langkah pertama adalah dengan mengukur.
9. Dengan mengukur permasalahan, kita akan dapat pengetahuan yang benar.

Perbandingan antara 3 sigma dengan 6 sigma
Manfaat dan keunggulan-keunggulan six sigma
1. Menurunkan Cost of loss, perbaikan kualitas dan service produk serta kepuasan konsumen.
2. Dapat mengurangi secondary process [rework] dan claim.
3. Membuat keputusan berdasarkan data dan tidak hanya berdasar praduga saja.
4. Dapat diterapkan disegala bidang baik bidang Industri maupun bidang financial.
5. Fokus terhadap 3P (Product, Process, People).
Tidak hanya produk dan service saja, tapi juga proses dan kualitas sumber daya manusia dapat mencapai tujuan melalui pengukuran sigma level.
6. Sangat berdampak terhadap investasi.
7. Berdampak terhadap biaya.
8. Pengolahan data sangat mudah dengan menggunakan statistik.
Melalui analisa data eksperimen hal yang samar menjadi jelas. Tidak berdasarkan praduga dan pengalaman karena dibantu dengan statistic Software (Minitab)

Faktor-faktor Kunci keberhasilan Six Sigma
Ditinjau dari segi Sistem pengoperasian
a. Six sigma membutuhkan Top down drive atau dorongan dan dukungan penuh dari manajemen untuk menggerakan dan memotivasi subordinate-subordinat yang ada dibawahnya.
b. Six sigma membutuhkan partisipasi [harus] dari karyawannya khususnya untuk selalu customer oriented (berorientasi ke pelanggan).
c. Six sigma sebagai standar umum perusahaan, misalnya mensosialisasikan istilah (terminology) CTQ, Sigma, Cp, Z-level atau istilah statistik lainnya kepada para Operator (karyawan), Mencantumkan keterangan sigma level untuk setiap proses produksi dalam sebuah papan informasi yang besar dan mudah dilihat oleh siapa saja, dll.

Ditinjau dari segi Metodologi
1. Berasal dari voice of customer.
Pada pembahasannya sebelumnya sering disinggung istilah CTQ. CTQ ialah pemilihan faktor yang terpenting bagi konsumen atau dapat juga diartikan Customer Anda merasa bahwa karakteristik product, service atau proses adalah suatu hal yang kritikal. Pernyataan konsumen merupakan CTQ untuk suatu produk, proses ataupun service. Pengertian umum dari kontrol CTQ adalah pemilihan faktor yang terpenting bagi konsumen. Umumnya CTQ berasal dari konsumen, namun bisa juga dari resiko, ekonomi, dan Peraturan. Contoh yang mudah kita temukan yakni : Bakso harus bebas Formalin, Specifikasi external view untuk panjang Drive model DW224EV-VD3 adalah 132,18 +/- 0,3 [mm] atau contoh lainnya adalah adanya kebijakan RoHs compliance untuk semua Drive [part] yang akan memasuki wilayah Uni Eropa dan masih banyak lagi contoh-contoh CTQ. CTQ dapat diperoleh dengan alat-alat analisa (typical tool), misalnya: survey konsumen, interview, peta kebutuhan konsumen, Quality Function Deployment (QFD), Quick Market Intelligence, Pareto Diagram, dll.
2. Seluruh karyawan memerlukan training.
Training program six sigma secara intensif diperuntuk bagi seluruh karyawan agar karyawan dapat memahami dengan benar tentang metode six sigma. Hal ini diperlukan karena untuk menerapkan metode six sigma diperlukan investasi sumber daya manusia yang paham dengan 6 sigma.
3. Membutuhkan case study project, resource information untuk organisasi dan sistem, penilaian yang berdasar dan sistem penghargaan (reward system).

Istilah-istilah dalam Six Sigma

a. Defects Per Unit : Jumlah Defect per unit
Menentukan proses tidak bagus atau kita tidak dapat mengetahui bahwa bahwa proses tersebut mengandung defect. Six Sigma dapat mengatasi hal tersebut, contoh : Sebuah Laporan komplaint terdiri dari 10 halaman, 2 halaman diantaranya salah sehingga
DPU= Defect / Unit = 2 / 1 = 2

b. Defects Per Opportunity : Jumlah Defect disesuaikan dengan kesempatan defect per unit.DPO merupakan pengembangan dari konsep DPU ditambah dengan variabel opportunity (Kemungkinan). Contoh : Sebuah laporan komplaint terdiri dari 10 halaman, 2 halaman diantaranya salah sehingga :
DPO = 2 Defect / (1 unit X 10 opportunity) = 0,2
DPO = 0,2

c. Defect Per Million Opportunities : Nilai dari DPO X 1.000.000
Mengubah DPO menjadi sejuta unit karena dalam sigma biasanya menggunakan PPM (Part Per Million). Contoh :
DPMO = 0.2 DPO x 1.000.000 = 200.000

d. Z-Value
Z merupakan perbandingan Nilai Perbedaan antara X (USL atau LSL) dan target dibagi dengan standard deviation (sigma). Z-Value merupakan Standard terhadap nilai normal untuk Variasi Normal Distribusi sehingga memudahkan untuk analisa statistik. Z-Value adalah bagian dari sigma level. Bila nilai Z adalah 6, ini merupakan 6 sigma level.

e. Normal distribution : Menunjukkan suatu bentuk distribusi, sisi kanan dan sisi kiri jaraknya sama dengan sumbu Mean (M).

f. Standard normal distribution : Standard Deviasi 0 maka Normal Distribusinya adalah 1.

Sisi lain tentang Six Sigma
Dalam perkembangannya six sigma banyak mengandung kontroversi khususnya dikalangan praktisi dibidang quality. Disatu sisi banyak kalangan menganggap six sigma sebagai sebuah metode yang sederhana dan powerful tetapi tidak sedikit pula yang memandang sebelah mata tentang six sigma serta mempertanyakan tentang eksistensi dari metode six sigma, sebagai contoh artikel dari Arthur Schneiderman yang berjudul “Question : When is six sigma not six sigma? Answer : When it’s the six sigma metrics !!”. Dan masih banyak lagi artikel-artikel yang mengupas tentang sisi lain dari metode six sigma, baik yang sependapat, berbeda pendapat maupun yang mengupas secara berimbang. Dan perlu ditegaskan sekali lagi bahwa dalam artikel ini kita tidak memperdebatkan eksistensi six sigma tetapi kita lebih cenderung mempelajari dan mengenal six sigma lebih jauh sebagai suatu metode dan disiplin ilmu.

Sistem Pendidikan Guru di New Zealand

Pada tanggal 28 Oktober s.d. 9 Nopember 2009 saya dan Tim dari Ditjen PMPTK mengikuti Short Course Immersion Program Sistem Induksi Guru Pemula. Untuk menjadi guru di New Zealand ada beberapa tahap yang harus dilalui :
Guru TK:
- Menempuh pendidikan diploma 3 tahun
Guru SD :
- Menempuh pendidikan diploma 4 tahun atau Degree (Bachelor)
Guru SMP/SMA/SMK
- Menempuh Degree (Bachelor)
Untuk semua guru ditambah dengan :
- Diploma of Education 1 tahun
- Register Menjadi Guru Pemula
- Program induksi 2 tahun
(Provisonally Teacher Program)
- Register menjadi Guru Penuh
- Setiap 3 tahun harus Re Register dan yang me-register ulang adalah Kepala Sekolah.

INPASSING bagi GURU NON PNS

A.      Persyaratan

Penetapan jabatan fungsional Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil dan angka kreditnya, bukan sebatas untuk memberikan tunjangan profesi bagi mereka, namun lebih jauh adalah untuk menetapkan kesetaraan jabatan, pangkat/golongan yang sesuai dengan ketentuan yang berlaku sekailgus demi tertib administrasi Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil. Atas dasar itu, Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil yang dapat ditetapkan Jabatan Fungsional dan Angka Kreditnya adalah:

1. Guru tetap yang mengajar pada satuan pendidikan, TK/TKLB/RA/BA atau yang sederajat; SD/SDLB/MI atau yang sederajat; SMP/SMPLB/MTs atau yang sederajat; dan SMA/ SMK/ SMALB/ MA/ MAK atau yang sederajat, yang telah memiliki izin operasional dari Dinas Pendidikan Kabupaten/ Kota atau Dinas Pendidikan Provinsi setempat.

Guru dimaksud adalah guru yang diangkat oleh yayasan/masyarakat penyelenggara pendidikan.

1. Kualifikasi akademik minimal S-1/D-IV
2. Masa kerja sebagai guru sekurang-kurangnya 2 (dua) tahun berturut-turut pada satmingkal yang sama.
3. Usia setinggi-tingginya 59 tahun pada saat diusulkan.
4. Telah memiliki NUPTK yang dikeluarkan oleh Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan Departemen Pendidikan Nasional.
5. Melampirkan syarat-syarat administratif :
   1. Salinan/fotokopi sah surat keputusan tentang pengangkatan atau penugasan sebagai guru tetap yang ditandatangani oleh yayasan/ penyelenggara satuan pendidikan yang mempunyai izin operasional tempat satuan administrasi pangkal (satmingkal) guru yang bersangkutan.
   2. Salinan atau fotokopi ijazah terakhir yang disahkan oleh pejabat yang berwenang sesuai ketentuan yang berlaku (Perguruan Tinggi/Lembaga Pendidik dan Tenaga Kependidikan yang menerbitkan ijasah dimaksud).
   3. Surat keterangan asli dari kepala sekolah/madrasah bahwa yang bersangkutan melakukan kegiatan proses pembelajaran/ pembimbingan pada satmingkal guru yang bersangkutan.
   4. Fotokopi Akta IV atau Sertifikat Pendidik yang dilegalisasi oleh pejabat yang berwenang (Perguruan Tinggi/Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan yang menerbitkan) atau Kepala Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota/Provinsi setempat.
   5. Fotokopi Keputusan Kepala Sekolah/Madrasah tentang pembagian tugas mengajar sekurang-kurangnya 24 jam pelajaran perminggu bagi guru kelas dan guru mata pelajaran atau jumlah siswa yang dibimbiung oleh guru Bimbingan dan Penyuluhan dan dilegalisasi oleh pejabat Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota/Provinsi setempat.
   6. Fotokopi Keputusan Pengangkatan sebagai Kepala Sekolah atau wakil kepala sekolah dan dilegalisasi oleh pejabat Dinas Pendidikian Kabupaten/Kota/Provinsi setempat.

 

B.      Prosedur Pengusulan

Prosedur pengusulan Inpassing Jabatan Fungsional Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil dan Angka Kreditnya adalah sebagai berikut:

1. Kepala sekolah/madrasah jenjang TK/RA/BA, SD/MI, SMP/MTs, SMA/SMK/MA/MAK atau yang sederajat, meneliti kelengkapan administratif dan keabsahan bukti fisik yang diusulkan oleh Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil dan atas persetujuan yayasan/penyelenggara pendidikan, dan  mengusulkannya ke Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota, dengan menggunakan Format 1 (Lampiran 1).
2. Kepala sekolah/madrasah jenjang TKLB, SDLB, SMPLB, dan SMALB atau yang sederajat meneliti kelengkapan administratif dan keabsahan bukti fisik yang diusulkan oleh Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil atas persetujuan yayasan/ penyelenggara pendidikan, dan mengusulkannya ke Dinas Pendidikan  Provinsi, dengan menggunakan Format 1 (Lampiran 1).
3. Kepala Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota meneliti kelengkapan administratif dan keabsahan bukti fisik yang diusulkan oleh kepala sekolah seperti tersebut pada butir 1 (satu) dan mengusulkannya kepada Menteri Pendidikan Nasional melalui Direktur Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan u.b. Direktur Profesi Pendidik dengan menggunakan Format 2 (Lampiran 2).
4. Kepala Dinas Pendidikan Provinsi meneliti kelengkapan administratif dan keabsahan bukti fisik yang diusulkan oleh kepala sekolah seperti tersebut pada butir 2 (dua) dan mengusulkannya kepada Menteri Pendidikan Nasional melalui Direktur Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan u.b. Direktur Profesi  Pendidik  dengan  menggunakan  Format 2  (Lampiran 2).
5. Direktorat Profesi Pendidik meneliti dan menilai kelengkapan administrasi dan keabsahan bukti fisik yang diusulkan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota dan/atau Dinas Pendidikan Provinsi. Selanjutnya Direktorat Profesi berdasarkan hasil penilaian mengusulkan ke Menteri Pendidikan Nasional melalui Kepala Biro Kepegawaian untuk ditetapkan Jabatan Fungsional Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil dan Angka Kreditnya, dengan menggunakan Format  3  (Lampiran 3).
6. Kepala Biro Kepegawaian meneliti hasil penilaian kelengkapan administrasi dan keabsahan bukti fisik usulan penetapan inpassing dari Direktur Profesi Pendidik untuk ditetapkan Inpassing Jabatan Fungsional Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil dan Angka Kreditnya, dengan menggunakan Format 4 (Lampiran 4).

 

C.      Dasar dan Tatacara Penetapan

1. Inpassing Jabatan Fungsional Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil dan Angka Kreditnya ditetapkan berdasarkan dua hal, yaitu:
   1. Kualifikasi akademik.
   2. Masa kerja, dihitung mulai dari pengangkatan atau penugasan sebagai Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil pada satuan pendidikan.
2. Inpassing Jabatan Fungsional Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil dan Angka Kreditnya dilakukan dengan menggunakan tata cara sebagai berikut:
   1. Meneliti kelengkapan persyaratan penetapan Inpasing Jabatan Fungsional Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil dan Angka Kreditnya.
   2. Menghitung masa kerja guru bukan Pegawai Negeri Sipil yang bersangkutan, terhitung sejak diangkat sebagai guru tetap pada satuan pendidikan yang diselenggarakan oleh pemerintah, pemerintah daerah dan yayasan/masyarakat penyelenggara pendidikan.
   3. Masa kerja guru bukan Pegawai Negeri Sipil diperhitungkan dengan satuan tahun penuh. Misalnya, guru bukan Pegawai Negeri Sipil dengan masa kerja 10 tahun 11 bulan, dihitung 10 tahun.
   4. Kelebihan masa kerja 11 bulan diperhitungkan untuk kesetaraan kenaikan gaji berkala berikutnya.
   5. Berdasarkan kualifikasi akademik dan masa kerja guru yang bersangkutan, ditetapkan jenjang jabatan fungsional guru tersebut dengan menggunakan tabel konversi pada Lampiran 5.
   6. Contoh penetapan jenjang jabatan fungsional guru bukan Pegawai Negeri Sipil dan Angka Kreditnya disajikan pada Lampiran 4.
   7. Dengan memperhatikan kualifikasi akademik dan masa kerja guru bukan Pegawai Negeri Sipil yang bersangkutan, ditetapkan Jenjang Jabatan Fungsional Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil dan Angka Kreditnya menggunakan Format 4 (Lampiran 4).

D.  Jenjang Jabatan Fungsional

1. Guru merupakan tenaga profesional yang menurut Undang Undang Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen harus memiliki kualifikasi akademik minimal S-1 atau D-IV. Pegawai Negeri Sipil dengan kualifikasi akademik S-1 dengan masa kerja 0 tahun, menurut Keputusan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara Nomor 84/1993 memiliki jabatan funsional Guru Madya dengan golongan/ruang III/a. Di samping itu Guru Pegawai Negeri Sipil dengan golongan/ruang IV/a yang akan mengusulkan naik pangkat ke IV/b dipersyaratkan memenuhi 12 point angka kredit pengembangan profesi. Pada umumnya Guru Pegawai Negeri Sipil tertahan di golongan/ruang IV/a karena kesulitan memenuhi 12 point angka kredit pengembangan profesi. Dalam rangka kesetaraan jabatan fungsional dan golongan/ruang Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil dengan Guru Pegawai Negeri Sipil, maka jenjang jabatan fungsional Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil hasil inpassing minimal Guru Madya dan maksimal Guru Pembina. Jadi jenjang jabatan fungsional Guru Bukan Pegawai Negeri Sipil hasil inpassing adalah: Guru Madya, Guru Madya Tk.I, Guru Dewasa, Guru Dewasa Tk.I, atau Guru Pembina.
2. Angka kredit kumulatif terendah hasil inpassing yang diperoleh guru bukan Pegawai Negeri Sipil adalah 100.
3. Bagi guru bukan Pegawai Negeri Sipil yang bidang tugasnya tidak sesuai dengan latar belakang pendidikannya (mismatch), maka angka kredit hasil inpassing berdasarkan kualifikasi akademik dan masa kerja dikurangi 25 point angka kredit.
4. Bagi guru bukan Pegawai Negeri Sipil yang berasal dari non LPTK dan tidak memiliki Akta mengajar, maka angka kredit hasil inpassing berdasarkan kualifikasi akademik dan masa kerja dikurangi 25 point angka kredit.

Budaya Organisasi

Pendahuluan

Sebagian para ahli seperti Stephen P. Robbins, Gary Dessler (1992) dalam bukunya yang berjudul “Organizational Theory” (1990), memasukan budaya organisasi kedalam teori organisasi. Sementara Budaya perusahaan merupakan aplikasi dari budaya organisasi dan apabila diterapkan dilingkungan manajemen akan melahirkan budaya manajemen. Budaya organisasi dengan budaya perusahan sering disalingtukarkan sehingga terkadang dianggap sama, padahal berbeda dalam penerapannya.

Kita tinjau Pengertian budaya itu sendiri menurut : “The International Encyclopedia of the Social Science” (1972) dpat dilihat menurut dua pendekatan yaitu pendekatan proses (process-pattern theory, culture pattern as basic) didukung oleh Franz Boas (1858-1942) dan Alfred Louis Kroeber (1876-1960). Bisa juga melalui pendekatan structural-fungsional (structural-functional theory, social structure as abasic) yang dikembangkan oleh Bonislaw Mallllinowski (1884-1942) dan Radclife-Brown yang kemudians dari dua pendekatan itu Edward Burnett Tylor (1832-1917 secara luas mendefinisikan budaya sebagai :”…culture or civilization, taken in its wide ethnographic ense, is that complex whole wich includes knowledge,belief, art, morals, law, custom and any other capabilities and habits acquired by man as a memmmber of society“ atau Budaya juga dapat diartikan sebagai : “Seluruh sistem gagasan dan rasa, tindakan serta karya yang dihasilkan manusia dalam kehidupan bermasyarakat yang dijadikan miliknya melalui proses belajar(Koentjaraningrat, 2001: 72 ) sesuai dengan kekhasan etnik, profesi dan kedaerahan”(Danim, 2003:148).

Akan tetapi dalam kehidupan sehari-hari kita lebih memahami budaya dari sudut sosiologi dan ilmu budaya, padahal ternyata ilmu budaya bisa mempengaruhi terhadap perkembangan ilmu lainnya seperti ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM). Sehingga ada beberapa istilah lain dari istilah budaya seperti budaya organisasi (organization culture) atau budaya kerja (work culture) ataupun biasa lebih dikenal lebih spesifik lagi dengan istilah budaya perusahaan (corporate culture). Sedangkan dalam dunia pendidikan dikenal dengan istilah kultur pembelajaran sekolah (school learning culture) atau Kultur akademis (Academic culture)

Dalam dunia pendidikan mengistilahkan budaya organisasi dengan istilah Kultur akademis yang pada intinya mengatur para pendidik agar mereka memahami bagaimana seharusnya bersikap terhadap profesinya, beradaptasi terhadap rekan kerja dan lingkungan kerjanya serta berlaku reaktif terhadap kebijakan pimpinannya, sehingga terbentuklah sebuah sistem nilai, kebiasaan (habits), citra akademis, ethos kerja yang terinternalisasikan dalam kehidupannya sehingga mendorong adanya apresiasi dirinya terhadap peningkatan prestasi kerja baik terbentuk oleh lingkungan organisasi itu sendiri maupun dikuatkan secara organisatoris oleh pimpinan akademis yang mengeluarkan sebuah kebijakan yang diterima ketika seseorang masuk organisasi tersebut.

Fungsi pimpinan sebagai pembentuk Kultur akademis diungkapkan oleh Peter, Dobin dan Johnson (1996) bahwa :

Para pimpinan sekolah khususnya dalam kapasitasnya menjalankan fungsinya sangat berperan penting dalam dua hal yaitu : a). Mengkonsepsitualisasikan visi dan perubahan dan b). Memiliki pengetahuan, keterampilan dan pemahaman untuk mengtransformasikan visi menjadi etos dan kultur akademis kedalam aksi riil (Danim, Ibid., P.74).

Jadi terbentuknya Kultur akademis bisa dicapai melalui proses tranformasi dan perubahan tersebut sebagai metamorfosis institusi akademis menuju kultur akademis yang ideal. Budaya itu sendiri masuk dan terbentuk dalam pribadi seorang dosen itu melalui adanya adaptasi dengan lingkungan, pembiasaan tatanan yang sudah ada dalam etika pendidikan ataupun dengan membawa sistem nilai sebelumnya yang kemudian masuk dan diterima oleh institusi tersebut yang akhirnya terbentuklah sebuah budaya akademis dalam sebuah organisasi.

Pola pembiasaan dalam sebuah budaya sebagai sebuah nilai yang diakuinya bisa membentuk sebuah pola prilaku dalam hal ini Ferdinand Tonnies membagi kebiasaan kedalam beberapa pengertian antara lain :

a) Kebiasaan sebagai suatu kenyataan objektif sehari-hari yang merupakan sebuah kelajiman baik dalam sikap maupun dalam penampilan sehari-hari. Seorang pendidik sebagai profesionalis biasa berpenampilan rapi, berdasi dan berkemeja dan bersikap formal, sangat lain dengan melihat penampilan dosen institut seni yang melawan patokan formal yang berlaku didunia pendidikan dengan berpakaian kaos dan berambut panjang.

b) Kebiasaan sebagai Kaidah yang diciptakan dirinya sendiri yaitu kebiasaan yang lahir dari diri pendidik itu sendiri yang kemudian menjadi ciri khas yang membedakan dengan yang lainnya.

c) Kebiasaan sebagai perwujudan kemauan untuk berbuat sesuatu yaitu kebiasaan yang lahir dari motivasi dan inisatif yang mencerminkan adanya prestasi pribadi.

( Soekanto, loc.cit, P. 174)

Pengertian budaya yang penulis teliti lebih banyak berhubungan dengan kepribadian dan sikap dosen dalam menyikapi pekerjaannya (profesionality), rekan kerjanya, kepemimpinan dan peningkatan karakter internal (maturity character) terhadap lembaganya baik dilihat dari sudut psikologis maupun sudut biologis seseorang. Dimana budaya akademis secara aplikatif dapat dilihat ketika para anggota civitas akademika sudah mempraktikan seluruh nilai dan sistem yang berlaku di perguruan tinggi dalam pribadinya secara konsisten.

Budaya dan kepribadian

Oleh karena budaya secara individu itu berkorelasi dengan kepribadian, sehingga budaya berhubungan dengan pola prilaku seseorang ketika berhadapan dengan sebuah masalah hidup dan sikap terhadap pekerjaanya. Didalamnya ada sikap reaktif seorang pendidik terhadap perubahan kebijakan pemerintah dalam otonomi kampus sebagaimana yang terjadi, dimana dengan adanya komersialisasi kampus bisakah berpengaruh terhadap perubahan kultur akademis penididik dalam sehari-harinya.

Dilihat dari unsur perbedaan budaya juga menyangkut ciri khas yang membedakan antara individu yang satu dengan individu yang lain ataupun yang membedakaan antara profesi yang satu dengan profesi yang lain. Seperti perbedaan budaya seorang dokter dengan seorang dosen, seorang akuntan dengan seorang spesialis, seorang professional dengan seorang amatiran.

Ciri khas ini bisa diambil dari hasil internalisasi individu dalam organisasi ataupun juga sebagai hasil adopsi dari organisasi yang mempengaruhi pencitraan sehingga dianggap sebagai kultur sendiri yang ternyata pengertiannya masih relatif dan bersifat abstrak. Kita lihat pengertian budaya yang diungkapkan oleh Prof. Dr. Soerjono Soekanto mendefinisikan budaya sebagai : “Sebuah system nilai yang dianut seseorang pendukung budaya tersebut yang mencakup konsepsi abstrak tentang baik dan buruk. atau secara institusi nilai yang dianut oleh suatu organisasi yang diadopsi dari organisasi lain baik melalui reinventing maupun re-organizing”(Ibid, Soerjono Soekanto, P. 174)

Budaya juga tercipta karena adanya adopsi dari organisasi lainnya baik nilai, jargon, visi dan misi maupun pola hidup dan citra organisasi yang dimanefestasikan oleh anggotanya. Seorang pendidik sebagai pelaku organisasi jelas berperan sangat penting dalam pencitraan kampus jauh lebih cepat karena secara langsung berhadapan dengan mahasiswa yang bertindak sebagai promotor pencitraan di masyarakat sementara nilai pencitraan sebuah organisasi diambil melalui adanya pembaharuan maupun pola reduksi langsung dari organisasi sejenis yang berpengaruh dalam dunia pendidikan.

Sebuah nilai budaya yang merupakan sebuah sistem bisa menjadi sebuah asumsi dasar sebuah organisasi untuk bergerak didalam meningkatkan sebuah kinerjanya yang salah satunya terbentuknya budaya yang kuat yang bisa mempengaruhi. McKenna dan Beech berpendapat bahwa : „Budaya yang kuat mendasari aspek kunci pelaksaan fungsi organisasi dalam hal efisiensi, inovasi, kualitas serta mendukung reaksi yang tepat untuk membiasakan mereka terhadap kejadian-kejadian, karena etos yang berlaku mengakomodasikan ketahanan“( McKenna, etal, Terj. Toto Budi Santoso , 2002: 19)

Sedang menurut Talizuduhu Ndraha mengungkapkan bahwa “Budaya kuat juga bisa dimaknakan sebagai budaya yang dipegang secara intensif, secara luas dianut dan semakin jelas disosialisasikan dan diwariskan dan berpengaruh terhadap lingkungan dan prilaku manusia“( Ndraha, 2003:123).

Budaya yang kuat akan mendukung terciptanya sebuah prestasi yang positif bagi anggotanya dalam hal ini budaya yang diinternalisasikan pihak pimpinan akan berpengaruh terhadap sistem prilaku para pendidik dan staf dibawahnya baik didalam organisasi maupun diluar organisasi.

Sekali lagi kalau Budaya hanya sebuah asumsi penting yang terkadang jarang diungkapkan secara resmi tetapi sudah teradopsi dari masukan internal anggota organisasi lainnya. Vijay Sathe mendefinisikan budaya sebagai “The sets of important assumption (opten unstated) that member of a community share in common” ( Sathe, 1985: 18) Begitu juga budaya sebagai sebuah asumsi dasar dalam pembentukan karakter individu baik dalam beradaptasi keluar maupun berintegrasi kedalam organisasi lebih luas diungkapkan oleh Edgar H. Schein bahwa budaya bisa didefinisikan sebagai :

“A pattern of share basic assumption that the group learner as it solved its problems of external adaptation anda internal integration, that has worked well enough to be considered valid and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to these problems”.
( Schein, 1992:16)

Secara lengkap Budaya bisa merupakan nilai, konsep, kebiasaan, perasaan yang diambil dari asumsi dasar sebuah organiasasi yang kemudian diinternalisasikan oleh anggotanya. Bisa berupa prilaku langsung apabila menghadapi permasalahan maupun berupa karakter khas yang merupakan sebuah citra akademik yang bisa mendukung rasa bangga terhadap profesi dirinya sebagai dosen, perasaan memiliki dan ikut menerapkan seluruh kebijakan pimpinan dalam pola komunikasi dengan lingkungannya internal dan eksternal belajar. Lingkungan pembelajaran itu sendiri mendukung terhadap pencitraan diluar organisasi, sehingga dapat terlihat sebuah budaya akan mempengaruhi terhadap maju mundurnya sebuah organisasi. Seorang professional yang berkarakter dan kuat kulturnya akan meningkatkan kinerjanya dalam organisasi dan secara sekaligus meningkatkan citra dirinya.

Organisasi dan budaya

Membahas budaya, jelas tidak bisa lepas dari pengertian organisasi itu sendiri dan dapat kita lihat beberapa pendapat tentang organisasi yang salah satunya diungkapkan Stephen P. Robbins yang mendefinisikan organisasi sebagai “…A consciously coordinated social entity, with a relatively identifiable boundary that function or relatively continous basis to achieve a common goal or set of goal”. ( Robbins, 1990: 4) Sedangkan Waren B. Brown dan Dennis J. Moberg mendefinisikan organisasi sebagai “…. A relatively permanent social entities characterized by goal oriented behavior, specialization and structure“(Brown,etal,1980:6) Begitu juga pendapat dari Chester I. Bernard dari kutipan Etzioni dimana organisasi diartikan sebagai “Cooperation of two or more persons, a system of conciously coordinated personell activities or forces“( Etzioni, 1961:14.)

Sehingga organisasi diatas pada dasarnya apabila dilihat dari bentuknya, organisasi merupakan sebuah masukan (input) dan luaran (output) serta bisa juga dilihat sebagai living organism yang memiliki tubuh dan kepribadian, sehingga terkadang sebuah organisasi bisa dalam kondisi sakit (when an organization gets sick). Sehingga organisasi dianggap Sebagai suatu output (luaran) memiliki sebuah struktur (aspek anatomic), pola kehidupan (aspek fisiologis) dan system budaya (aspek kultur) yang berlaku dan ditaati oleh anggotanya.

Dari pengertian Organisasi sebagai output (luaran) inilah melahirkan istilah budaya organisasi atau budaya kerja ataupun lebih dikenal didunia pendidikan sebagai budaya akademis. Untuk lebih menyesuaikan dengan spesifikasi penelitian penulis mengistilahkan budaya organisasi dengan istilah budaya akademis.

Menurut Umar Nimran mendefinisikan budaya organisasi sebagai “Suatu sistem makna yang dimiliki bersama oleh suatu organisasi yang membedakannya dengan organisasi lain”(Umar Nimran, 1996: 11)

Sedangkan Griffin dan Ebbert (Ibid, 1996:11) dari kutipan Umar Nimran Budaya organisasi atau bisa diartikan sebagai “Pengalaman, sejarah, keyakinan dan norma-norma bersama yang menjadi ciri perusahaan/organisasi” Sementara Taliziduhu Ndraha Mengartikan Budaya organisasi sebagai “Potret atau rekaman hasil proses budaya yang berlangsung dalam suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini”( op.cit , Ndraha, P. 102) Lebih luas lagi definisi yang diungkapkan oleh Piti Sithi-Amnuai (1989) dalam bukunya “How to built a corporate culture” mengartikan budaya organisasi sebagai :

A set of basic assumption and beliefs that are shared by members of an organization, being developed as they learn to cope with problems of external adaptation and internal integration.( Pithi Amnuai dari kutipan Ndraha, p.102)

(Seperangkat asumsi dan keyakinan dasar yang dterima anggota dari sebuah organisasi yang dikembangkan melalui proses belajar dari masalah penyesuaian dari luar dan integarasi dari dalam)

Hal yang sama diungkapkan oleh Edgar H. Schein (1992) dalam bukunya “Organizational Culture and Leadershif” mangartikan budaya organisasi lebih luas sebagai :

” …A patern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to these problems.( loc.cit, Schein, P.16)

(“… Suatu pola sumsi dasar yang ditemukan, digali dan dikembangkan oleh sekelompok orang sebagai pengalaman memecahkan permasalahan, penyesuaian terhadap faktor ekstern maupun integrasi intern yang berjalan dengan penuh makna, sehingga perlu untuk diajarkan kepada para anggota baru agar mereka mempunyai persepsi, pemikiran maupun perasaan yang tepat dalam mengahdapi problema organisasi tersebut).

Sedangkan menurut Moorhead dan Griffin (1992) budaya organisasi diartikan sebagai :

Seperangkat nilai yang diterima selalu benar, yang membantu seseorang dalam organisasi untuk memahami tindakan-tindakan mana yang dapat diterima dan tindakan mana yang tidak dapat diterima dan nilai-nilai tersebut dikomunikasikan melalui cerita dan cara-cara simbolis lainnya(McKenna,etal, op.cit P.63).

Amnuai (1989) membatasi pengertian budaya organisasi sebagai pola asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota sebuah organisasi dari hasil proses belajar adaptasi terhadap permasalahan ekternal dan integrasi permasalahan internal.

Organisasi memiliki kultur melalui proses belajar, pewarisan, hasil adaptasi dan pembuktian terhadap nilai yang dianut atau diistilahkan Schein (1992) dengan considered valid yaitu nilai yang terbukti manfaatnya. selain itu juga bisa melalui sikap kepemimpinan sebagai teaching by example atau menurut Amnuai (1989) sebagai “through the leader him or herself” yaitu pendirian, sikap dan prilaku nyata bukan sekedar ucapan, pesona ataupun kharisma.

Dari pengertian diatas bisa disimpulkan bahwa budaya organisasi diartikan sebagai kristalisasi dari nilai-nilai serta merupakan kepercayaan maupun harapan bersama para anggota organisasi dalam hal ini dosen di STIMIK Bani Saleh yang diajarkan dari generasi yang satu kegenerasi yang lain dimana didalamnya ada perumusan norma yang disepakati para anggota organisasi, mempunyai asumsi, persepsi atau pandangan yang sama dalam menghadapi berbagai permasalahan dalam organisasi.

Hal-hal yang mempengaruhi budaya organisasi

Menurut Piti Sithi-Amnuai bahwa : “being developed as they learn to cope with problems of external adaptation anda internal integration (Pembentukan budaya organisasi terjadi tatkala anggota organisasi belajar menghadapi masalah, baik masalah-masalah yang menyangkut perubahan eksternal maupun masalah internal yang menyangkut persatuan dan keutuhan organisasi).( Opcit Ndraha, P.76).

Pembentukan budaya akademisi dalam organisasi diawali oleh para pendiri (founder) institusi melalui tahapan-tahapan sebagai berikut :

1. Seseorang mempunyai gagasan untuk mendirikan organisasi.

2. Ia menggali dan mengarahkan sumber-sumber baik orang yang sepaham dan setujuan dengan dia (SDM), biaya dan teknologi.

3. Mereka meletakan dasar organisasi berupa susunan organisasi dan tata kerja.

Menurut Vijay Sathe dengan melihat asumsi dasar yang diterapkan dalam suatu organisasi yang membagi “Sharing Assumption”( loc.cit Vijay Sathe, p. 18) Sharing berarti berbagi nilai yang sama atau nilai yang sama dianut oleh sebanyak mungkin warga organisasi. Asumsi nilai yang berlaku sama ini dianggap sebagai faktor-faktor yang membentuk budaya organisasi yang dapat dibagi menjadi :

a). Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian Korpri untuk PNS, batik PGRI yang menjadi ciri khas organisasi tersebut.

b). Share saying, misalnya ungkapan-ungkapan bersayap, ungkapan slogan, pemeo seprti didunia pendidikan terdapat istilah Tut wuri handayani, Baldatun thoyibatun wa robbun ghoffur diperguruan muhammadiyah.

c). Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial sebagai bentuk aktifitas rutin yang menjadi ciri khas suatu organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi, nguopin di Bali.

d). Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan selamat, acara wisuda mahasiswa dan lain sebagainya.

Sedangkan menurut pendapat dari Dr. Bennet Silalahi bahwa budaya organisasi harus diarahkan pada penciptaan nilai (Values) yang pada intinya faktor yang terkandung dalam budaya organisasi.( Silalahi,2004:8) harus mencakup faktor-faktor antara lain : Keyakinan, Nilai, Norma, Gaya, Kredo dan Keyakinan terhadap kemampuan pekerja

Untuk mewujudkan tertanamnya budaya organisasi tersebut harus didahului oleh adanya integrasi atau kesatuan pandangan barulah pendekatan manajerial (Bennet, loc.cit, p.43) bisa dilaksanakan antara lain berupa :

a) Menciptakan bahasa yang sama dan warna konsep yang muncul.

b) Menentukan batas-batas antar kelompok.

c) Distribusi wewenang dan status.

d) Mengembangkan syariat, tharekat dan ma’rifat yang mendukung norma kebersamaan.

e) Menentukan imbalan dan ganjaran

f) Menjelaskan perbedaan agama dan ideologi.

Organisasi dan Otoritas

Definisi organisasi.
Pengorganisasian menyatukan berbagai macam sumber daya dan mengatur orang-orang dengan teratur, selain mempersatukan oran-orang pada tugas yang saling berkaitan. Pengorganisasian berasal dari istilah organism yang merupakan sebuah entitas dengan bagian-bagian yang terintegrasi dimana hubungan mereka satu sama lain saling berkaitan secara utuh. Bisa juga diartikan sebagai sebuah tindakan yang mengupayakan hubungan prilaku efektif antara orang-orang yang dapat bekerjasama secara efisien sehingga memperoleh kepuasan pribadi dalam melaksanakan tugas tertentu dalam lingkungan tertentu untuk mencpai tujuan dans sasaran tertentu.

Pentingnya pengorganisasian.
Adanya pengorganisasian akan menyebabkan lahirnya sebuah struktur organisasisebagai wadah yang bisa menggabungkan setiap aktiftas dengan teratur. Salah satu tugas pengorganisasian adalah mengharmoniskan suatu kelompok orang-orang berbeda, memperemukan bermacam-macam kepentingan dan memanfaatkan fotensi individu anggota oragnisasi kedalam suatu tujuan yang telah disepakati bersama.

Otoritas dalam organisasi.
Otoritas bisa diartikan kekuasaan resmi dan legal untuk menyurh fihak laian bertindak dan taat kepada pihak yang meilikinya. ketaaatan lahir bisa melalui persuasi, sanksi-sanksi, permohonanan, paksaan dan kekuatan. otoritas juga berkaitan dengan kekuasaan sebagai suatu pengaruh yangkuat yang bersifat mengendalikan atas pengarahan prialku seseorang. otoritas juga bisa diterima oleh bawahan dengan alasan untuk mencapai persetujuan dan diterima oleh pekerja lainnya. untuk memberikan sumbangsih kepada suatu tujuan yang dianggap berfaedah, gunamenghindari diterapkannya tidandakan disipliner, agar tidnakan sesuai dengan standar-standar moral yang berlaku selain untuk memperoleh balas jasa.
Ada berbagai macam otoritas yaitu
a).Otoritas garis (line authority)
hubungan otoitas atasan-baahan, dimana seorang atasan mengambil keputusan dan memberitahukannya kepada seorang bawahan yang kemudian membuat keputsuan dan memberitahukannya kepada seorang bawahan lagi dan seterusnya membnetuk sebuah gars dari puncak sampai tingkatterbawah sebuah struktur organisasi.
b) otoritas staft
perkataan staf secara arfiah berarti sebuah tongkat yang dipegang untuk menunjang tubuh. maka oleh karenanya otoritas staf semuala berarti otoritas yang dipergunakan untuk menunjang otoritas garis. staf diartikan bantan dan ia tujukan untuk membantu fihak yang memiliki otoritas.

Manajemen Perubahan

Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi”, maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change. Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.

Masalah dalam perubahan

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya. Mengapa perubahan ditolak? Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.

Resistensi Individual

Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.

KEBIASAAN, Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.

RASA AMAN, Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.

FAKTOR EKONOMI, Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.

TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI.Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.

PERSEPSI, Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

Resistensi Organisasional

Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.

INERSIA STRUKTURAL, Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.

FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS, Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.

INERSIA KELOMPOK KERJA, Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.

ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN, Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar.

ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN, Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.

ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA, Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?.

Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan.

1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.

2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka

5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.

6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi

Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the new state, dan ketiga REFREEZING the new change to make it permanent.

Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.

Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.

Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.

Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah.

Penilaian Kinerja

Ada beberapa metode atau teknik penilaian hubungan mutu SDM dengan kinerja karyawan dapat digunakan antara lain dengan pendekatan daftar periksa dan metode pilihan yang dibuat. Pada setiap metode difokuskan pada hubungan faktor-faktor potensi individu karyawan (mutu SDM) dengan kinerjanya. Dalam praktiknya tidak ada satu pun teknik yang paling sempurna. Pasti ada saja keunggulan dan kelemahannya. Yang jauh lebih penting adalah bagaimana meminimumkan masalah-masalah yang mungkin didapat pada setiap teknik yang digunakan.

Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata – kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut. Misalnya, yang menyangkut aspek-aspek kerajinan bekerja, memelihara alat – alat kantor dengan baik, kerja sama yang kooperatif, karyawan memiliki rencana kerja sampai derajat perhatian terhadap petunjuk yang diberikan atasan dalam kaitannya dengan pelaksanaan di lapangan, dan sebagainya. Total bobot mencapai 100, kemudian semuanya diperiksa untuk melihat total bobot setiap karyawan. Metode ini relatif praktis dan terstandar. Namun apabila banyak digunakan pernyataan-pernyataan bersifat umum akan mengurangi keterkaitannya dengan pekerkaan itu sendiri.

Keunggulan metode ini adalah murah, meringankan keruwetan administrasi, pelatihan bagi penilai berkurang, dan terstandarisasi. Kelemahan meliputi bias dari penilai dalam bentuk halo efek, penggunaan kriteria personaliti sebagai pengganti kriteria kinerja, kesalahan penafsiran terhadap tiap item dari daftar periksa, dan pengguna bobot yang kurang sesuai dari departemen SDM. Selain itu, pendekatan ini tidak membenarkan penilai memberi penilaian relatif.

Penilaian kinerja akan efektif apabila ada standar kinerja karyawan, dengan standar ini maka akan dapat dikembangkan kisi-kisi penilaian kinerja dengan kriteria tertentu yang mengacu pada standar kinerja. Standar kinerja berbeda dengan standar kompetensi karyawan. Standar kinerja hubungannya dengan deskripsi pekerjaan yang seharusnya dilakukan karyawan, tetapi standar kompetensi untuk melihatnya salah satunya harus melalui uji kompetensi.

//

//

// <![CDATA[

//configuration
OAS_url = 'http://cyclops.prod.untd.com/';
OAS_sitepage = 'webservices/general'; //CHANGED
OAS_listpos = 'Bottom';
OAS_query = '';
OAS_target = '_Blank';
//end of configuration
OAS_version = 10;
OAS_rn = '001234567890'; OAS_rns = '1234567890';
OAS_rn = new String (Math.random()); OAS_rns = OAS_rn.substring (2, 11);
function OAS_NORMAL(pos) {
document.write('');
document.write('');
}
//
]]>// = 11)
document.write(”);
//
]]> // = 11) && (typeof OAS_RICH != ‘undefined’)) {
OAS_RICH(pos);
} else {
OAS_NORMAL(pos);
}
}
//
]]>

// // //

Memotivasi Karyawan

Salah satu kunci penting memotivasi karyawan adalah menghindari tindakan-tindakan yang membunuh motivasi karyawan. Ini berarti, memotivasi karyawan tidak cukup hanya dengan mendorong karyawan berperilaku motivatif, tetapi juga menjaga diri anda, sebagai seorang manajer, untuk tidak melakukan sesuatu yang dapat mematahkan semangat karyawan. Sikap negatif anda dapat menghalangi sesuatu positif dari orang lain.

Ada banyak hal yang dapat mengendurkan motivasi karyawan. Yang terpenting berasal dari anda sendiri. Berikut beberapa tips beberapa tindakan yang perlu anda ingat-ingat, karena bila tidak, anda dapat menjatuhkan motivasi karyawan.

1. Jangan mengkritik karyawan di hadapan orang lain.

Ini adalah pembunuh motivasi nomor satu. Jangan permalukan karyawan di hadapan orang lain. Meski anda mengatakan sesuatu yang menurut anda benar, namun mengkritiknya di depan umum, dapat melukai perasaannya. Kritik anda dapat meninggalkan bekas luka dalam yang mengubah motivasi menjadi sakit hati dan dendam berkepanjangan.

2. Jangan menghina/merendahkan karyawan.

Melontarkan kata-kata seperti, “bodoh”, “goblok”, atau kata-kata penuh hinaan lain adalah tindakan yang harus dihindari jauh-jauh. Berhati-hatilah dengan perkataan anda. Jangan sepelekan orang lain. Mereka takkan melakukan sesuatu yang anda inginkan dengan baik jika anda sendiri menganggap mereka tidak becus.

3. Jangan menganggap karyawan sebagai alat.

Sebagai manajer, anda memang menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan. Namun, jika anda bersikap seolah-olah memperalat karyawan demi tujuan anda sendiri, anda akan kehilangan simpati dan motivasi karyawan untuk mau bekerja pada anda. Libatkan karyawan pada tujuan bersama. Tunjukkan bahwa anda bersama mereka sedang mencapai tujuan demi keberhasilan bersama.

4. Jangan berlaku tidak adil.

Adalah wajar jika anda senang pada karyawan-karyawan terbaik anda. Namun itu bukan alasan untuk berlaku tidak adil. Perlakuan diskriminatif mudah sekali menjatuhkan semangat seluruh karyawan. Terlebih lagi bila anda tak sadar sedang “dijilat” oleh karyawan yang anda sukai.

5. Jangan hanya memikirkan diri sendiri.

Bagaimana perasaan anda saat mendengar atasan membanggakan dan memikirkan kepentingan dirinya sendiri. Anda mungkin merasa direndahkan secara tak langsung. Atau anda mungkin merasa atasan anda sedang mengambil keuntungan dari anda. Maka, itu pulalah yang dirasakan oleh karyawan anda jika anda hanya berpusat pada diri sendiri dan tak memberikan perhatian pada mereka.

6. Jangan ragu-ragu dalam mengambil keputusan.

Karyawan membutuhkan sebuah keputusan yang tegas, segera, namun bijaksana dari atasannya. Jika anda tampak bimbang dengan keputusan anda sendiri, karyawan akan merasa lebih bimbang lagi. Ini cepat sekali menjegal motivasi. Bukan hanya itu, mereka mungkin tak lagi mempercayai kemampuan diri mereka sendiri juga anda.

7. Jangan melemparkan tanggung jawab.

Tugas manajer adalah membimbing karyawan agar lebih baik dan berhasil. Salah satunya adalah dengan mendelegasikan wewenang. Tapi itu bukan berarti anda terlepas dari tanggung jawab atas tugas tersebut. Melemparkan tanggung jawab dapat meruntuhkan kepercayaan mereka pada anda sebagai seorang pemimpin. Di saat-saat sulit, tunjukkan tanggung jawab anda. Ini menumbuhkan hormat pada anda.

8. Jangan kaku, namun jangan turunkan standar kualitas anda.

Situasi tidak selalu berjalan sebagaimana diharapkan. Anda harus bersikap tegas, namun jangan diartikan sebagai sikap kaku. Terbuka dan terimalah masukan-masukan dari karyawan anda. Namun, anda tetap harus menjaga standar kualitas yang anda inginkan. Jika anda toleran terhadap sebuah kelemahan, anda menurunkan moral karyawan lain yang memiliki inisiatif tinggi.

9. Jangan menunjukkan ketidakpercayaan.

Kunci memotivasi orang adalah memberikan kepercayaan pada mereka. Sebaliknya, mematikan motivasi karyawan paling mudah dilakukan dengan mencabut kembali kepercayaan itu. Sepatah ucapan yang menunjukkan ketidakpercayaan sudah cukup untuk menyingkirkan motivasi mereka.

10. Jangan acuh tak acuh pada karyawan.

Jika anda ingin meruntuhkan motivasi karyawan, jangan berikan perhatian apa pun pada mereka. Jangan beri umpan balik. Jangan ingat kejadian-kejadian penting dalam hidup mereka. Jangan berikan waktu bagi mereka untuk berbincang-bincang. Jauh lebih mudah mematahkan semangat, ketimbang membangunnya. Untuk itu, hindari hal-hal yang bisa membunuh motivasi karyawan. Dan itu, berarti menjaga tindakan anda sendiri.

Tugas Mata Kuliah Pengantar Pendidikan

Silahkan para mahasiswa/wi untuk mengkopi file Kategori Pengantar/Landasan Pendidikan untuk dipelajari sebagai tugas minggu depan. Silahkan kembangkan judul materi 2,3,4 dengan kepustakaan yang anda cari sendiri,